In de afgelopen weken worden op deze HRMblog regelmatig zoektermen gebruikt als: “HR manager in MKB”, “inhuren HR interim manager”, en “inhuren HR adviseur”. Wat de werkelijke vraag achter deze zoektermen is, kan ik slechts raden. Duidelijk is wel, en dat blijkt ook uit de vele andere bezoeken aan mijn beide weblogs, dat er veel vragen bestaan naar deskundigheid op het terrein van P&O/HRM binnen het MKB.
Gerbrand Pot vroeg me in het tafelgesprek op regioz.nl wat zo de problematieken zijn die spelen binnen het MKB. In de eerste plaats gaat het veelal om problemen rond regelgeving bij ziekteverzuim en arbeidsrecht. Deze regelgeving is zeer complex en verandert doorlopend en snel. Voor de gemiddelde MKB ondernemer is dat niet bij te benen. Bij dit soort problemen ervaar ik helaas nog te vaak, dat MKB werkgevers te lang wachten met het inschakelen van een deskundige. Vanuit de optimistische gedachten dat het allemaal wel goed komt, laat men strubbelingen in de arbeidsrelaties voortbestaan totdat het echt fout loopt en dan kost het veel emoties, ergenissen en geld. Terwijl vroegtijdig inzetten van een externe deskundige dit juist kan voorkomen.
Toch zijn er ook MKB ondernemers die P&O/HRM in een groter belang zien. Zij begrijpen dat ze binnenkort te maken krijgen met een herstellende economie met alle gevolgen in de arbeidsmarkt; “Hoe kom ik aan goed personeel?”, is dan de vraag. Zo doet zich steeds vaker de situatie voor dat MKB ondernemers mij vragen om periodiek aanwezig te zijn in het bedrijf om gewoon de lopende (personeels)zaken door te praten en hen daarin te adviseren of coachen. Ook gebeurt het vaker dat MKB bedrijven te klein zijn voor een eigen P&O/HRM afdeling, maar wel behoefte hebben aan die deskundigheid in huis vanwege de omvang van het personeelsbestand. Gemiddeld kan men ervan uit gaan dat vanaf 70 à 80 medewerkers een eigen personeelsafdeling lonend kan zijn. Bij minder medewerkers is het geen overbodige luxe om eens per maand, of per week/2 weken, een of twee dagdelen een externe HR manager de personeelszaken te laten behartigen. Inmiddels is dat een vraag die meer en meer aan zelfstandige of freelance HRM-ers wordt gesteld.
Over het inhuren van een interim (HR) manager bestaan veel ideëen. Laatst vroeg iemand aan mij: “Maar als interim manager ben je er toch alleen maar om mensen op straat te kieperen!?” Mensen hebben óók vaak het idee dat interim managers alleen voor grote organisaties werkzaam zijn. Natuurlijk, voor de winkel op de hoek van de straat is geen interim manager nodig. Een MKB bedrijf met enkele tientallen, of meer medewerkers, kan zeker in situaties geraken waarin een interim manager veel goed kan doen. Bijvoorbeeld het opzetten en implementeren van een nieuwe P&O/HRM afdeling. Of het herstructureren van het bedrijf of bedrijfsprocessen. Er zijn vele redenen te bedenken waarom een bedrijf een interim manager zou inschakelen. In het uiterste geval kan dat zeker ook zijn om een stevige reorganisatie door te voeren.
Waarom deze column? In de praktijk wordt er binnen veel MKB bedrijven van uit gegaan dat de zaken wel goed gaan. En dat is dan ook zo! Ik heb al eerder eens geschreven: “zolang de vanzelfsprekende A-B-C-tjes functioneren is het goed!” Totdat dat ineens niet meer zo vanzelfsprekend blijkt te zijn. Dan leert de praktijk dat dit meestal te laat herkend en onderkend is door de ondernemer en is het leed daar voor alle partijen; meestal onnodig!
Beste Simon, je artikel bevat een herkenbare boodschap immers ook ik ben o.a. actief in het begeleiden van MKB-bedrijven m.b.t. het opzetten of professionaliseren van HR-beleid- en instrumentarium. Mijn ervaring is dat het juridische advies voor de MKB-ondernemer doorgaans nog wel te verkrijgen is (bijv. via de (gratis) juridische desk van de Metaalunie). Echter als het aankomt op ‘sociale innovatie’ dan is een ondernemer zeker goed af met externe hulp. Wat ik vaak zie is dat er binnen de intieme sfeer van een MKB-bedrijf vaak behoorlijk wat ‘ingesleten’ patronen voorkomen waarbij de rol van de directeur zelf natuurlijk niet onbesproken kan blijven. Die patronen doorbreek je niet door even wat standaard HR-instrumentarium op te zetten en de deur weer achter je dicht te trekken. Binnen het MKB werkt in mijn ogen – zoals jij ook aangeeft – een wat langere, frequente inzet van de externe professional waarbij alle sleutelfiguren steeds worden betrokken en er ook steeds aandacht is voor het coachen van de directeur zelf m.b.t. de veranderende structuur, interne verhoudingen en werkwijzen. HRM in het MKB is per definitie maatwerk! Een gemiddeld traject loopt bij mij – grofweg – als volgt:
-> Gesprekken met de directeur en reviewen van bestaande HRM-materialen
-> kennismakingsinterviews tbv het vergaren van info (inzake IST en SOLL) maar tevens de eerste stap tot het creëren van mede-eigenaarschap bij alle betrokkenen;
-> reviewen en evt. aanpassen van organisatiestructuur, overlegstructuur, evt. opzetten/toevoegen functieprofielen
-> positioneren van de juiste man/vrouw op de juiste plek (op het juiste moment)
-> verankering van het voorgaande door het opzetten of professionaliseren van een functioneringscyclus waarbij volop aandacht uitgaat naar het begeleiden van de betrokken leidinggevenden bij het vervullen van hun (nieuwe) rol.
En zoals gezegd is er structureel aandacht voor het coachen van de directeur die in dergelijke processen immers o.a. moet leren ‘loslaten’; een wens van elke directeur maar zeker niet van de een op andere dag gerealiseerd.