HRM staat, volgens mij vaak onterecht, (te) negatief in het nieuws. Het gaat vooral over cijfertjes. Je hoort reacties als: “Wat heb ik nu aan “personeelszaken? We hebben een klein bedrijf en ik ken iedereen. HRM is niet mijn core-business, dus ik heb wel wat anders te doen”. Heerlijk, voer voor het maandthema over de zin en onzin van HRM.
Meer dan cijfertjes
Ziekteverzuimpercentages, verloopcijfers, medewerkerstevredenheidsonderzoeken, targets, prestatiemeters, etc. vormen vaak de discussies over harde cijfers en de meetbaarheid van HR. We sturen met kengetallen. Heel handig, maar als HR graag strategisch wil zijn is de vraag “Waar staat HR over tien jaar?” eigenlijk veel interessanter.
Wat is er mis met cijfertjes?
‘Niks mis mee‘, zegt Mark de Lat van KPMG, ‘maar uiteindelijk is dat slechts een systeemwerkelijkheid en draait het in de kern om wat mensen elke dag op de werkvloer met elkaar doen. Als een leidinggevende klaagt dat hij een aantal disfunctionerende medewerkers heeft, en ik zie daar in het systeem met beoordelingen niets van terug, dan wil ik het daarover hebben. Ik gebruik dus wel cijfers, maar cijfers zijn voor mij eerder een aanleiding om vragen te stellen dan een absolute waarheid. Wanneer het ziekteverzuim bijvoorbeeld stijgt, dan zit daar iets achter. Wanneer je HR reduceert tot getalletjes, krijg je een beperkte wereld. Ik wil mensen laten zien dat je getallen prima kunt gebruiken om er een gesprek met mensen over te voeren.’ (P&O Actueel)
Badkuipmethode
Ik ben het helemaal met Mark eens. In veel organisaties wordt er alleen gekeken naar de strategie en rechts de prestaties. Tijdens het interview noemt Mark dit de badkuipmethode: ‘De strategie en prestatie vormen de opstaande randen van de badkuip, maar wat zich onder water afspeelt is veel belangrijker voor de organisatie‘. Het gaat namelijk niet alleen om de harde cijfers maar ook om de zachte vorm waarin HRM zichtbaar is. In de directe werkrelatie en het dagelijkse contact tussen leidinggevende en medewerker wordt de essentiële verbinding gelegd tussen die strategie en prestaties. Maar hoe meet je die dan?
Er is nog weinig wetenschappelijk onderzoek naar deze bijdrage, maar je voelt op je klompen aan dat er een verband is tussen een goede relatie en een goede prestatie.
Mark zegt: ‘Veel organisaties blijven alleen maar gefocust op organisatieniveau. Als je op een nieuwjaarsborrel vraagt naar de ambities van de directie voor het komende jaar, dan wordt veelal gezegd ‘een gezondere organisatie’. Gevraagd naar de betekenis daarvan zeggen ze: meer geld verdienen. Maar wat voor mensen zélf belangrijk is, zijn geluk en gezondheid. Wanneer je die twee verschillende waarden en doelstellingen niet met elkaar verbindt, is er geen duurzaam resultaat. Het is elke dag weer een balanceeract tussen de economische en de psychosociale werkelijkheid. Een echte evenwichtsbalk.’
Hard en Zacht
Zoals uit mijn eerdere blogs al naar voren is gekomen is er een balans tussen harde en zachte kanten nodig. Organisaties zullen kijken naar kwantiteit en kwaliteit. Het gaat niet alleen om de harde cijfers maar ook om de vorm van HRM. Dus niet alleen geld, maar ook om imago, prettige collega’s en leuk werk. Als we alleen maar focussen op cijfers is een volgende kredietcrisis in aantocht. Het móet en het kán ook anders. Dat onderlinge verhoudingen belangrijk zijn blijkt inmiddels wel uit allerlei onderzoeken.
De mix van hard en zacht is zo gek nog niet
Behoud en gebruik het goede van beide kanten zoals normen en waarden, de mechanische en de organische organisatie, de harde en zachte HR-instrumenten…… Mark merkt op: ‘Waar de babyboomers vooral gericht waren op productie en geld, daar stellen jongeren zich vooral zingevingsvragen. De interpersoonlijke klikfactor zal dus belangrijker worden. Toch kan een echte omslag pas komen wanneer de nieuwe generatie een bepaalde kritische massa heeft bereikt. Ze moeten eerst op de plekken terecht komen waar de besluiten genomen worden. Ik doe dingen anders dan mijn ouders, en mijn kinderen zullen ook weer een andere koers inslaan. Wanneer de huidige directeuren strak sturen op getallen, is het logisch dat er een tegenbeweging komt.’
En wat kan HRM daar nu mee doen?
Het besef dat we niet alleen moeten sturen op harde feiten, en om alles meetbaar en inzichtelijk te maken geeft juist ruimte om te kijken naar werkbeleving, werksfeer, stijl van leidinggeven/coachen, gebruik van de juiste (HR-)instrumenten. In plaats van zo maar wat doen omdat de buurman ondernemer of de collega leidinggevende dat ook (met succes) doet, kijk je of het past bij jouw bedrijf, jouw team, jouw mensen? Is er een fit: dan DOEN!
Het beste advies dat ik de afgelopen jaren hoorde was: Bij twijfel niet inhalen.
Als je weet wat je startpositie is kan je gaan sturen met de juiste instrumenten: AVAFit. Een eitje dus!
