De marktomstandigheden veranderen in een steeds hoger tempo. En de overheid stelt in een bijna even hoog tempo regelgeving en wetgeving bij. Hoe ga je daar als bedrijf mee om?
Als interim manager zie ik regelmatig dat organisaties al eerder hebben gereorganiseerd en daarbij hun vizier hadden gericht op het bereiken van lagere kosten en hogere productiviteit en winsten met minder mensen. In sommige situaties is dat vergezeld gegaan met het uitspreken van een toekomstvisie naar de medewerkers die na zo’n reorganisatie hun baan hebben behouden. Wanneer er dan binnen enkele jaren opnieuw gereorganiseerd moet worden, dan is het duidelijk dat er bij de vorige reorganisatie iets is misgegaan.
Voor mij start een interim opdracht altijd op de werkvloer. De eerste twee weken gebruik ik om kennis te maken met de mensen op de werkvloer, om te zien en te horen wat er daar leeft. Daarmee zet ik het management van de organisatie niet buitenspel, integendeel, de inzichten die op de werkvloer worden opgedaan vormen de basis voor het verandertraject dat zal worden ingezet. Ik spreek dan ook niet over een reorganisatie, maar over een verandertraject.
Vakmanschap
Juist de mensen in het veld, op de werkvloer, weten vaak precies wat klanten of de markt van de organisatie vraagt. Wanneer zaken niet goed functioneren zijn zij de eersten die dat merken in de uitvoering van hun werkzaamheden. Meestal hebben zij ook wel de ideeën over hoe daarop te anticiperen: vakmanschap is en blijft nog altijd meesterschap!
Tijdens één van mijn opdrachten bij een middelgrote organisatie moest het primaire proces veranderd worden met daarbij een compleet nieuwe marktbenadering. Enkele jaren eerder, na een reorganisatie, was door het management al aangekondigd dat dit zou gaan gebeuren. Maar er gebeurde niets. De mensen op de vloer hadden aan mij feitelijk slechts een vraag: “Wanneer gaan we nu eens beginnen met die veranderingen?” Men leefde in onzekerheid en dat had alle effecten van de eerdere reorganisatie nagenoeg teniet gedaan. Binnen het managementteam was dit niet doorgedrongen, waardoor er vanaf de werkvloer een zekere scepsis en gebrek aan vertrouwen was gegroeid.
Actieplan
Door een plan van aanpak te schrijven is het antwoord op vraag van de mensen op de werkvloer gegeven en daarin is tevens expliciet aangegeven hoe de veranderingen worden aangepakt wat van hen daarin verwacht wordt. De plenaire presentatie van dit plan van aanpak leverde, tot verbazing van het managementteam, direct enthousiasme en draagvlak op. Hierdoor is het veranderingsproces een succes geworden.
Verandertrajecten kunnen niet anders dan leiden tot verandering van de organisatiecultuur. Maar niet van het ene op het andere moment; het is ook niet van bovenaf op te leggen. In het praktijkvoorbeeld begon de cultuurverandering expliciet op de werkvloer. Men had te lang de nasleep van een mislukte reorganisatie ervaren, terwijl de wil tot verandering overduidelijk aanwezig was.
De organisatie zijn de mensen
In het huidige en toekomstige economische denken is het bestaansrecht van de organisatie niet langer in de eerste plaats de winsten voor de aandeelhouders. Voor hen, en voor het management, ligt de prioriteit bij de mensen die samen de organisatie vormen. Wanneer het hen (de organisatie) goed gaat, gaat het ook de aandeelhouders goed. Misschien niet door grote winsten op de korte termijn, maar juist door stabiliteit en continuïteit voor de lange termijn. En dat begint op de werkvloer.
Meer lezen van Simon Stoltz? Simon schreef ook:
Arbeidsmarkt: Nieuwe Werken verplicht invoeren?
Arbeidsmarkt: Twitterverslaving kost geld
Arbeidsmarkt: Arbeidsmarkt steeds meer van slag
Arbeidsmarkt: 2 jaar ziek: hoge ontslagvergoeding
HRM: Weg met Human Resources!
