Toen ik enige tijd geleden bij een onderwijsinstelling (MBO) betrokken was bij het opzetten en implementeren van een beoordelingscyclus verzuchtte een van de directeuren dat teamleiders het lastig vinden om –goede- resultaatafspraken te maken. Het kwam er op neer dat er te weinig creativiteit was in het bedenken en formuleren van resultaatafspraken. Zijn resultaatafspraken nu werkelijk zo lastig te maken in het onderwijs? Ik zou haast zeggen, worden er dan geen afspraken gemaakt over de gewenste bijdrage aan de ontwikkeling en de uitvoering van het onderwijs? Ik denk dat het wel kan. In dit blog ga ik daar op in.
In mijn vorige blog (Beoordelen of niet) heb ik al aangegeven dat onderwijsinstellingen gezien kunnen worden als kennisintensieve organisaties. Om te kijken naar mogelijke resultaatafspraken in het onderwijs kunnen we dan ook kijken naar wat bekend is over afspraken maken over de gewenste bijdrage bij deze zgn. KIO’s. Bij KIO’s werken professionals. Bij professionals is afstemming van prestaties op de verschillende organisatieniveaus met behulp van ‘shared values’ en ‘collectieve ambitie’ cruciaal.
Professionals worden namelijk gedreven door het verwezenlijken van hun eigen ambities en minder door het realiseren van organisatiedoelstellingen. Binnen KIO’s is het dus noodzakelijk om de verschillende belangen op de diverse organisatieniveau ’s (en daarmee een focus op verschillende prestaties) in samenhang te laten zijn met voldoende collectieve waarden en ambities[1] en daarmee de ambities van het individu in lijn te brengen met de organisatiedoelstellingen. Deze afstemming noemen we alignment. Professionals worden dus vooral gedreven door de arbeidsinhoud (hun vakgebied) en het realiseren van hun individuele waarden, zoals erkenning (door vakgenoten), zelfontplooiing en het bijdragen aan de ontwikkeling van hun vakgebied. Als alignment goed wordt aangepakt, dragen ze dan haast ‘en passant’ bij aan de realisatie van de organisatiedoelen.
Alignment is dus een andere benadering dan goalsetting. Goalsetting gaat namelijk uit van een topdown doorvertaling van organisatiedoelen naar individuele doelen. Goal setting levert in organisaties die met professionals werken daarom spanningen op. Oorzaak hiervan is het streven van de professional naar een zichtbare eigen bijdrage aan zijn vakgebied, (professionele) erkenning en persoonlijke groei, terwijl het management van onderwijsinstellingen in eerste instantie ogenschijnlijk zaken als leerrendement en klanttevredenheid beoogt te realiseren. Het gaat er dus om beide benaderingen met elkaar te verbinden. De twee processen (realisatie van de strategische doelstellingen en sturing van gedrag o.b.v. gedeelde waarden) zijn van even groot belang en moeten voortdurend feeling met elkaar hebben. Het is dus van belang voor instellingen om tot een overeenstemming tussen afdelings-/ organisatiedoelen en persoonlijke ambities te komen.
Het proces van prestatiedefiniëring voor een individuele docent start met de vraag aan hem of haar waaruit zijn of haar individuele waarden (values) bestaan en welke ambities (goals) hij of zij heeft. Daarnaast legt de organisatie haar ‘mandje’ met intern en extern gerichte doelstellingen en spreekt met ieder individu af wat diens bijdrage (resultaatverantwoordelijkheid) is de komende tijd. Verbondenheid met de doelen is een voorwaarde voor de realisatie ervan. De taakstelling (verwoordt in taken, gedrag en resultaten) wordt per individu bepaald en in resultaatafspraken vastgelegd. Een belangrijke voorwaarde hiervoor is het werken met verschillende soorten resultaatafspraken, het tweede principe van prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties.
Een kenmerk van professionele arbeid is, is dat het weinig zinvol is om prestaties in kwantitatieve output uit te drukken, bijvoorbeeld het aantal verzorgde lessen, afgenomen of nagekeken toetsen en dergelijke. Beter is om in termen van gedrag of van het proces van presteren (lesgeven, ontwikkelen) en het effect hiervan (een doorwerking van kennis, aantal geslaagde en/of tevreden leerlingen) te denken. Om deze beoogde prestaties vervolgens te herleiden tot doelstellingen. Het gebruik van resultaatafspraken (taakstelling) in professionele organisaties leidt tot aantoonbare focus (resultaatverantwoordelijkheid) en rendement. Dit werkt ook binnen het onderwijs. De resultaatafspraken moeten dan wel in termen zijn gedefinieerd die passen bij de arbeidsmotieven van de docent. Resultaatafspraken op de volgende gebieden zijn passend:
- persoonlijke ontwikkeling (loopbaanstrategie);
- bijdrage aan het vakgebied;
- bijdrage aan leerling-tevredenheid;
- bijdrage aan het succes van collega’s, de school of vakgroep;
- bijdrage aan de ontwikkeling van de school of het onderwijs;
- bijdrage aan rendement.
Aangezien docenten over het algemeen al taken hebben op een of meerdere van deze gebieden, kunnen resultaatafspraken aan deze taken gekoppeld worden. Dan is het nog zaak om deze SMART te formuleren.
