4 november was ik aanwezig bij Employer Branding 2010. Met mij een zaal vol anderen die luisterden naar een aantal sprekers, waaronder Kevin Wheeler, Simon Barrow en een drietal vertegenwoordigers van organisaties die min of meer (?) succesvol, in ieder geval actief, beleid voerden met betrekking tot hun #werkgeversmerk.

Wat houdt Employer Branding of Employer Brand Management nu eigenlijk in? En waarom zouden organisaties zich daar nu eigenlijk druk om moeten maken?

Het antwoord is even simpel als complex. Iedere organisatie, of ze nu producten maken of diensten verlenen, bestaat bij de gratie van de verkoopvan die producten of diensten. En al die organisaties willen zich onderscheiden op “hun” markt, herkenbaar zijn voor de klant dus. Hoe sterker die herkenbaarheid, des te sterker ook het merk. En eigenlijk werkt dat hetzelfde voor het merk als werkgever. Herkenbaarheid en onderscheidend vermogen maakt dat je aantrekkelijk bent op de arbeidsmarkt. En dat is hard nodig. Ook al hebben we nu te maken met een economisch wat mindere periode, de tijd dat organisaties weer moeten vechten om de juiste kandidaten voor vacatures komt ongetwijfeld sneller dan we wellicht denken. Daarnaast is het natuurlijk van belang dat je de medewerkers, als ze eenmaal binnen gehaald zijn, gemotiveerd zijn om hun bijdrage aan de organisatie te leveren. En dat ze niet binnen no-time weer vertrokken zijn naar een andere werkgever. Met andere woorden: hoe zorg je ervoor dat je goede medewerkers aantrekt, motiveert en aan je organisatie verbindt? Dat is de vraag die centraal staat bij Employer Brand Management.

Kernwaarden

Een van sprekers op Employer Branding 2010 was de director EMEA van het Australische IT-bedrijf Atlassian, Sherila Karimov. Hij hield een enthousiast verhaal over de kernwaarden van Atlassian en hoe deze niet alleen beleden, maar ook beleefd werden door alle medewerkers. Dat heeft enerzijds een aanzuigende werking, maar anderzijds sluit het ook kandidaten uit. En dat is mooi, want je wilt natuurlijk het liefst medewerkers die goed passen bij je bedrijf. Atlassian is in ieder geval in staat hun kernwaarden ook echt tot de “core” van hun business te maken met als zeer gemotiveerde medewerkers als gevolg. En ik hoef hier niet uit te leggen wat gemotiveerde medewerkers voor een bedrijf betekenen…

De kernwaarden van een organisatie zijn dus van wezenlijk belang. Niet op de manier waarop bedrijven ze soms gebruiken, als “loze kreten” op hun website of in de boardroom. Wel als waarden die door het bedrijf “ademen”. In alles wat de organisatie doet, het personeelsbeleid, de instrumenten, de communicatie enzovoorts, zullen die waarden de basis moeten zijn.
Het is natuurlijk niet echt geloofwaardig als een organisatie bijvoorbeeld als kernwaarde “klantgericht” hanteert en vervolgens geen antwoord geeft op vragen van medewerkers, of niet inspeelt op behoeften van die medewerkers op het gebied van flexibele werktijden, part-time werken of het uitruilen van arbeidsvoorwaarden bijvoorbeeld. Hoe kun je dan tegelijkertijd verwachten van medewerkers dat zij wel klantgericht werken?

Marketing

Net als bij het verkopen van producten en diensten is ook het “vermarkten” van het werkgeversmerk van groot belang. Niet alleen de bekende 4 P’s (Product, Prijs, Plaats, Promotie) van de marketingmix, maar ook een marketingstrategie is van belang. Zo zul je als organisatie moeten onderzoeken welke medewerkers je (in de toekomst) nodig hebt en met welke competenties/vaardigheden. Om vervolgens te bepalen waar je die kunt vinden en hoe je ze wilt bereiken. En te bepalen hoe je je wilt onderscheiden ten opzichte van andere werkgevers (positionering).
Dit alles vraagt om visie. En een plan. Strategische personeelsplanning. Strategisch personeelsbeleid…

Geen speeltje van HRM

Kernwaarden, strategie, strategisch personeelsbeleid, marketing. Dit alles hoort niet (alleen maar) thuis in de achterkamertjes van HR-beleidsmakers en personeelsadviseurs. Van nature zijn HRM’ers geneigd zich nogal intern gericht en solitair op te stellen. Employer Brand Management bevindt zich weliswaar voor een groot deel in het domein van HRM, maar is te belangrijk om alleen door HRM ingevuld te laten worden. Directie, Raad van Bestuur, boardroom of CEO, daar ligt het allereerste belang van een goed werkgeversmerk. HRM, marketing en communicatie zijn de afdelingen die elk vanuit hun eigen domein daar een bijdrage aan moeten leveren. Dat HRM hierin een sleutelrol speelt is een logisch gevolg van de expertise die zij vertegenwoordigd. Maar niet alleen. Samen optrekken om van ieders inzichten te kunnen profiteren. Dat vereist lef, het over de grenzen van je eigen vakgebied durven kijken. En daar ligt de uitdaging voor HRM.

HRM-expert, Interim HR manager, change manager, procesverbetering, benchmark HRM, HR beleid & Instrumenten, HR strategie.

In mijn vorige blog schreef ik over het belang van leiderschap en communicatie voor een klinkend resultaat. Een helder kader en duidelijke doelstellingen zijn niet voldoende.
Vandaag wil ik even doorgaan over communicatie en het belang daarvan voor de uiteindelijke teamprestatie.

In de muziek is het erg belangrijk om goed te luisteren, naar elkaar, maar zeker ook naar jezelf. Een verkeerde noot kan desastreuze gevolgen hebben. Maar ook de goede noot op het verkeerde moment, of met een verkeerde timing leidt niet tot het gewenste resultaat, zoals we in het voorgaande blog konden zien (en horen…). Of het gevoel wat in bepaalde noten gelegd wordt, moet het hard of zacht gespeeld worden, puntig of juist niet enzovoorts. Allemaal zaken die van belang zijn voor een goede uitvoering van een stuk muziek.
Luister hier maar eens naar. Het onderstreept het belang van de juiste noot op het juiste moment. (Voorzichtig, zet je geluid niet te hard. Bij mij doet het pijn aan mijn oren…)

Bij deze uitvoering zijn de orkestleden niet goed in staat om naar zichzelf en anderen te luisteren, buiten het feit dat ze nog iets essentieels missen, maar daar later meer over.

Maar het is ook meer dan alleen luisteren. Het vraagt ook om kijken, naar elkaar en hoe non-verbaal wordt gecommuniceerd. Het vraagt om het vermogen kritisch naar jezelf en anderen te zijn, je kwetsbaar op te durven stellen en feedback te ontvangen.
In een band bijvoorbeeld kun je zien dat de individuele bandleden voortdurend met elkaar in contact staan en elkaar signalen geven.
Soms heel klein, soms wat zichtbaarder. Ze zoeken afstemming, wie doet wat, op welk moment en hoe.

En dat vereist oefening. Talent. Vaardigheid.

Samenwerking komt dus niet vanzelf tot stand. Er moet geoefend worden, met vallen en opstaan.
Zoals een aantal van jullie wellicht weet speel ik basgitaar in een band. We spelen nu zo’n jaar of vier samen. Elke week repeteren we en heel af en toe spelen we voor publiek.
Om deze “concerten” tot een succes te maken is een hoop afstemming nodig. Welke nummers willen we spelen, die nummers moeten geoefend worden, ieder op zijn eigen instrument en in het samenspel met elkaar. We moeten kritisch zijn op onszelf, maar ook naar elkaar. “Hoe speel of zing jij dat stuk, klinkt het niet beter als we het zo doen, de timing klopt niet…” We proberen elkaar iedere keer weer een stapje verder te helpen, nog los van ieders individuele ‘talent’. En communicatie is hierbij het sleutelwoord. Verbaal en non-verbaal. Dit vraagt om een open houding, elkaar vertrouwen en leren begrijpen. En… oefenen, oefenen, oefenen.

Het volgende filmpje is een illustratie hoe oefening, talent, vaardigheid en (subtiele) communicatie met elkaar tot een fantastisch resultaat kunnen leiden. Neal en Alan Morse, twee broers, spelen al jaren samen. Zij beheersen niet alleen hun instrument op een sublieme wijze, ze zijn duidelijk erg getalenteerd, maar ook de manier waarop zij communiceren is hier erg mooi te zien.
(Mocht je nu niet het hele filmpje willen zien, vanaf min 2:15 wordt het écht interessant…)

Ook in de muziek heb je te maken met teamwork. Een vergelijking met een organisatie is makkelijk te maken. In de maand september zal ik een aantal blogs schrijven over teamwork in relatie tot muziek, Dit is het eerste in deze serie.

Zoals in elk team gaat er ook in de muziek wel eens wat mis. Neem even rustig de tijd om dit filmpje te bekijken…

Wat gaat het hier nu mis en waarom?

Teamwork draait vooral om samenwerken. Tussen de leden van het team onderling en tussen team en leidinggevende. Op een aantal fronten gaat het bij dit orkest mis:

• Leiderschap De leider (manager/leidinggevende/meewerkend voorman, vul maar in) geeft de kaders aan, het doel, de richting, het tempo. De teamleden zullen binnen die kaders ieder hun eigen taak uitvoeren. In dit filmpje is het doel duidelijk. De leden hebben immers allemaal het zelfde stuk muziek voor zich en de bedoeling is dat op een mooie manier ten gehore te brengen. De dirigent zal echter moeten aangeven op welk moment welk instrument “aan de beurt” is, hoe hard of zacht er gespeeld moet worden en met welk tempo. En daar gaat het bij dit orkest mis. De leider, de dirigent, is niet heel duidelijk in haar aanwijzingen. Op een bepaald moment heeft ze wel in de gaten dat het ritme van de violen niet synchroon loopt met de andere instrumenten. Ietwat geïrriteerd maakt zij een handbeweging naar de groep violisten, maar het mag niet baten.
• Communicatie De individuele orkestleden hebben niet alleen de aanwijzingen van de dirigent nodig om het doel (een mooie     uitvoering van het muziekstuk) uit te voeren, maar zullen ook moeten samenwerken (spelen) met de andere orkestleden. Dat vereist dat er naar elkaar geluisterd wordt. Ook hier gaat het mis. De violisten luisteren nog wel naar elkaar, maar niet naar de andere leden van het orkest. En andersom wordt er ook onvoldoende geluisterd. Het lijkt wel of er een apart groepje ontstaat binnen het team (de violisten) die een ander idee hebben over de uitvoering van het werk en zich niets aantrekken van de andere teamleden. De dirigent heeft dit wel in de gaten maar is niet in staat om hier iets aan te veranderen. Ze krijgt een aantal kansen om het recht te zetten maar het lukt haar niet. Sterker nog, het lijkt alsof de orkestleden haar niet eens zien staan…

Het resultaat is niet om over naar huis te schrijven. Kwalitatief Uitermate Teleurstellend, zouden ze bij mij thuis zeggen…. Individuele teamleden zouden nog kunnen zeggen dat het doel in principe is gehaald. Immers, ieder individu heeft zijn partij uit het muziekstuk gespeeld en dus is het stuk uitgevoerd. De vraag is echter of het uitgevoerd is zoals de componist het had bedoeld. Nee dus, want uiteindelijk is de bedoeling dat het samenspel van de diverse instrumenten mooi combineert, en dat is hier niet het geval. Met andere woorden: het gehele team faalt. En de dirigent weet het, een schuchter buiginkje aan het eind van het stuk doet vermoeden dat zij zich eigenlijk schaamt voor deze uitvoering. En dat heeft ze grotendeels aan zichzelf te danken…

Om tot een goed teamresultaat te komen is dus meer nodig dan alleen een doel en een kader. Alleen het kader aangeven is niet genoeg. Oog voor wat de teamleden samen presteren, aandacht voor individuele prestaties. Zicht op de mogelijkheden en competenties van de diverse teamleden en bijsturen waar nodig. En de teamleider zal voortdurend het (hogere) doel in de gaten moeten houden: zijn we op de goede weg, liggen we nog op schema enzovoorts. Dit vraagt inzicht in het functioneren van de teamleden, maar zeker ook in het eigen functioneren. Deze reflectie op eigen functioneren is belangrijk om de eigen (team)rol bij te kunnen sturen.
De teamleider zal duidelijk (en eenduidig) moeten zijn in haar aanwijzingen/verwachtingen. Je ziet in het filmpje dat de dirigent daar niet goed toe in staat is. Ze is niet duidelijk in haar verwachtingen en daardoor gaan de teamleden hun eigen weg. Met als resultaat: een slecht product.

In samenwerking met Berenschot uitgebracht door WEKA onder redactie van Filip van den Bergh en Steven Marshall.
Onder deze titel brengt Berenschot de resultaten van een benchmarkonderzoek onder 99 Nederlandse bedrijven naar HR-strategie en –beleid. Voor € 599,- ontvangt u een boekje met een doorkijkje in HRM Nederland, compleet met 75 pagina’s aan grafiekjes en tabellen. Is het zijn (forse) prijs waard, of kunt u het geld beter ergens anders aan besteden?
Het gekke is dat voor mij persoonlijk € 599,- een hoop geld is, maar dat ik wel heel nieuwsgierig ben naar de resultaten van het onderzoek. Berenschot lijkt een soort van monopolie te hebben op ken- en stuurgetallen binnen de HRM-discipline en dat schept verwachtingen. Ik moet eerlijk zeggen dat ik na het lezen van dit boekje wel wat teleurgesteld was. Ik zal u vertellen waarom.

Het eerste deel van het boek begint over HR-strategie. In een vijftal hoofdstukken worden verschillende facetten van strategisch HRM belicht. Heel af en toe sijpelen er voorzichtige conclusies van het benchmarkonderzoek door, maar het blijft toch vooral bij wat algemeenheden, die we uit de (management-)literatuur al lang kennen en bijvoorbeeld ook te lezen zijn geweest op allerlei managementsites en HR-sites. Ik deel enkele statements met u:

De praktijk van alledag is niet alleen gebaseerd op plannen. Daarvoor zijn twee oorzaken aan te wijzen: ten eerste zijn HR-strategieën vaak gebaseerd op de huidige markt en niet berekend op conjuncturele neergang en ten tweede wordt de HR-strategie niet altijd gedragen door het management.

• De rol van businesspartner van HR is in de uitvoering nog lang geen gemeengoed. De basis is veelal nog niet op orde waardoor managers niet openstaan voor een andere rol (de O-kant) van HRM.
• HRM moet initiatief tonen op de O-kant van hun vak en een betekenisvolle rol spelen in een “andere” manier van organiseren. HRM maakt onderdeel uit van een integrale aanpak om te herstructureren tot een wendbare organisatie. Directies van Nederlandse organisaties geven echter vaak vorm aan een nieuwe organisatiestructuur zonder HRM een rol hierin toe te kennen.
•  Het ontbreekt niet aan strategisch nadenken over de inzet van HRM, maar de vertaling van de organisatiestrategie naar werkbare doelen voor de HR-afdeling wordt daarbij niet vaak gemaakt. En nadenken over hoe gemonitord kan worden of de gewenste resultaten worden gereikt, wordt nauwelijks gedaan.

Een van de hoofdstukken in het eerste deel heb ik met bijzondere interesse gelezen. Dat is het hoofdstuk over HRM als motor van innovatie. Ook hier echter worden mijn verwachtingen niet waargemaakt. Het blijft bij algemeenheden over de essentiële rol van HRM bij het beïnvloeden van prestaties en het uitspreken van de verwachting dat HRM zelf zich meer zal richten op procesinnovatie dan op productinnovatie.

De schrijvers roepen op tot een investering van organisaties in innovatie. Niet per definitie in geld, maar vooral een investering in creatief omgaan met bestaande instrumenten of diensten. Jammer alleen is dat het daarbij blijft en voorbeelden van creatieve toepassingen achterwege blijven.

Deel twee is een negental interviews met HR zwaargewichten. Het meest interessant vond ik het interview met Frits Kluijtmans, hoogleraar Strategic HRM. “Wezenlijke beslissingen op het terrein van HRM worden vaak genomen door anderen: de topmensen en door experts als bijvoorbeeld de kwaliteitsmanager”. Hij geeft als oorzaak aan dat het dan ook gaat om beslissingen die worden gedreven door veranderingen in de markt en dat het simpelweg een kwestie van gezag is wie dan de besluiten neemt. Hij voorziet een verdere fragmentatie en zelfs het verdwijnen van HRM: uitbesteding van zaken aan servicecentres en een verdere overname van taken door het lijnmanagement. Wat overblijft zijn degenen die nadenken over het bedrijf en de toekomst, en dat hoeven niet perse HRM’ers te zijn.
De oorzaak hiervan ligt volgens Kluijtmans vooral in het verleden, HRM als de verzorgers (van medewerkers) langs de zijlijn. Jammer is wel dat hij HR in zorg en onderwijs nog altijd zo typeert, ik denk dat hij HR in deze sectoren daarmee absoluut te kort doet. Ook deel ik zijn conclusie dat het gevaar van het verdwijnen van HRM in organisaties dat medewerkers zich verloren gaan voelen en als er iets misgaat een schouder missen om op uit te huilen, niet. Het zal eerder een stimulans voor HRM moeten zijn te veranderen en zich te gaan gedragen als de businesspartners, met verstand van HRM, voor de besluitvormers in organisaties.

Deel drie beslaat de helft van het in totaal 150 pagina’s tellende boekje en staat vol met de tabellen en grafieken van de uitgevoerde benchmark. Het begint echter met een korte uitleg en een analyse. Niet gek is de conclusie dat de marktverwachting een stuk minder positief is dan in 2007, wetend dat Nederlandse organisaties veel last hebben van de economische crisis. De recessie heeft zijn weerslag ook op de gekozen HR-prioriteiten. Voor 2009 zijn formatie- en personeelsplanning, strategisch HR-beleid en opleiding en ontwikkeling de meest genoemde onderwerpen. Dat deze onderwerpen meer aandacht krijgen dan twee jaar geleden is een conclusie die nauwelijks verbazing oproept.
Daarnaast lijkt het erop dat organisaties optimistischer zijn over de gevolgen van de vergrijzing, ook wordt minder prioriteit gegeven aan leeftijdbewust personeelsbeleid. De vraag of deze organisaties bij een aantrekkende economie niet des te harder zullen worden geraakt door de gevolgen van de vergrijzing is mijns inziens een heel terechte.

Ander onderwerp van analyse is de organisatie van de HR functie. Opvallend is dat de trend van de afgelopen jaren dat HR-afdelingen een steeds efficiëntere bezetting kent, zich de afgelopen twee jaar niet heeft doorgezet. De HR fte Ratio is in 2008 vrijwel gelijk aan die van 2006 (70 medewerkers per Fte). Nog steeds gebruikt slechts 16 procent van de organisaties Employee Self Service (ESS) of Management Self Service (MSS). Dit is een zelfde hoeveelheid dan twee jaar geleden, hoewel toen ook 37% van de organisaties heeft gezegd ESS/MSS te willen gaan toepassen. Kennelijk is dit niet gelukt.

Ik lees nergens in het onderzoek van Berenschot stevige conclusies of heldere aanbevelingen. Dat ik dat wel had verwacht ligt natuurlijk aan mijn perceptie van het nut van een dergelijk onderzoek en mijn ideeën over hoe je daar vervolgens mee om gaat.

Berenschot steekt met zijn benchmark de thermometer tussen de billen van HR Nederland. Helaas moet ik concluderen dat het daarbij blijft. Conclusies en aanbevelingen blijven uit en daarmee is het blijkbaar aan de patiënt om te concluderen of er al dan niet sprake is van koorts of verhoging.