Dan kan je natuurlijk een dedicated e-reader aanschaffen, maar ook de iPad is daar natuurlijk goed voor te gebruiken. Mits je natuurlijk een goed app hiervoor hebt.

De e-reader voor iPad, dat is Tablisto! Tenminste dat zeggen de producenten natuurlijk.

Tijdschriften, magazines, boeken en/of kranten die zijn verrijkt met interactieve elementen zoals video, audio, social networking vind je in de app Tablisto voor je iPad. Tablisto is de slimme reader, interactieve kiosk en jouw leestafel voor jouw ebooks en emagazines. En het mooie aan deze app is, dat hij gratis is te downloaden.

In onderstaand filmpje krijg je een mooie impressie van de app en zijn mogelijkheden.

Veel leesplezier!

Meer artikelen over Apps op Hi-Re.nl

Apps: Find my iPhone
Apps: Dat klinkt als muziek in de oren!
Apps: Mindmappen?
Apps: Remote
Apps: Dragon Dictation
Apps: Meeting Pad voor iPad

In The Shallows – How the internet is changing the way we think, read and remember onderzoekt Nicholas Carr wat er met onze breinen gebeurt in een wereld waar informatie onbeperkt voorhanden is en voortdurend om onze aandacht vraagt.

Je kunt zeggen dat we in het woud van elektronische data een volk van jagers en verzamelaars zijn geworden. Maar of dat bijdraagt aan de ontwikkeling van kennis of dat we er uiteindelijk slimmer van worden, is de vraag die in het boek centraal staat.

Carr maakt zich daar duidelijk zorgen over. ‘The Lords of the Clouds’ dompelen ons onder in informatie die nu! direct! meteen! relevant voor ons is en dat in hoeveelheden die ons brein niet of nauwelijks kan verwerken en waar we iedere keer naar moeten kijken, bang als we zijn dat we ergens iets missen. Dat heeft een – negatief – effect op ons concentratie- en denkvermogen. Want:

• Meer toegang tot kennis is niet hetzelfde als meer kennis.
• Een overdaad aan beschikbare feiten is niet hetzelfde als wijsheid.
• Brede kennis is iets anders diepe kennis.
• Multitasking is niet hetzelfde als complexiteit.

Door continu open te staan voor nieuwe ‘snippets’ informatie – en daardoor niet voor het diepergelegen geheel – ondermijnen we ons vermogen om informatie samenhangend op te slaan in schema’s – de manier om ons lange-termijngeheugen te vullen. Een geheugen dat – anders dan een computer – organisch werkt en de som is van onze ervaringen en hoe we die beleefd hebben. “The great danger we face as we become more intimately involved with our computers – as we come to experience more of our lives through the disembodied symbols flickering across our screens – is that we’ll begin to lose our humanness, to sacrifice the very qualities that separate us from machines”.

Boeken

Carr breekt een lans – voor mij als boekenwurm is dat balsem voor de ziel – voor het boek. Een boek laat je ‘ondergaan’ in een lineair verhaal. Omdat je de informatie geconcentreerd tot je neemt, blijft het beter hangen. Je kunt een boek meenemen naar het strand zonder bang te zijn dat er zand in komt. Je kunt er koffie op morsen. Het hoeft nooit in het stopcontact. En je kunt het voelen. Maar boeken lezen zal –  onder andere door Googles digitaliseringsoperatie en alle erbij horende ‘verrijking’ van content – uiteindelijk geen individuele handeling meer zijn met een fysiek, papieren ding. In vervolg op de opkomst van subnetwerken zoals GetGlue is het een kwestie van tijd voordat allerlei toevoegingen en uitwisselingsprocessen zich gewoon gaan afspelen in het boek. Met alle afleiding van dien. Het betekent ook dat mijn kamer – waar bijna 25 meter aan boeken staat – onafwendbaar op weg is naar de status van museum.

Lessen voor personeelswervers

We willen allemaal graag dat de keuze voor een  baan bij een bepaalde werkgever een weloverwogen keuze is, toch? Dat mensen een gemotiveerde stap zetten? En dat ze zich eerst afdoende oriënteren, voordat ze een beslissing nemen? Het feit dat veel informatie het ene oor in, het andere uit gaat, niet in de ‘diepere’ delen van het brein verwerkt wordt en daardoor aan kwaliteit verliest, is bijna een argument om internet – inclusief alle sociale media – maar helemaal niet meer in te zetten voor recruitment. Wat natuurlijk geen optie is. Maar het is wél een optie om iets te veranderen in de wijze waarop informatie – bijvoorbeeld over vacatures – wordt aangeboden. Door te zorgen voor zo min mogelijk afleiding tijdens het lezen. Geen overdaad aan calls to action: Bekijk dit filmpje! Lees hier over onze missie! Medewerkers vertellen! Klik hier! Klik daar! Solliciteer nu! In plaats daarvan rustige pagina’s, die lezers uitdagen om de tijd te nemen, in plaats van te skimmen. En zo een betere beslissing te nemen.

Er is een gratis sample van het boek te downloaden via verschillende sites, bijvoorbeeld via Barnes & Noble of Amazon. Een interview met Carr in de Volkskrant van 5 maart 2011 is hier te lezen.

In You are not a gadget – met de ter zake doende ondertitel: A manifesto, ik ben dol op manifesten – bindt computertechneut en filosoof Jaron Lanier de strijd aan met het ontmenselijkende effect van moderne computertechnologie. Hij ontziet daarbij geen enkel heilig Internethuisje: Web 2.0, Facebook, Wikipedia, Twitter, de ‘wisdom of crowds’, cloud computing en al die andere ontwikkelingen waar we met z’n allen zo hard achteraan lopen, ze krijgen er allemaal van langs. En hij is niet de eerste de beste, want de uitvinder van de ‘virtual reality’.

Zijn belangrijkste punt: internetgiganten als Google en Facebook – de ‘Lords of the Cloud’ – beperken hun gebruikers, door hen als niet veel anders te zien dan een bron van marketingdata of door hen in een softwarematig keurslijf te dwingen waardoor hun individualiteit gevaar loopt. Mensen zijn in Web 2.0-toepassingen onderdeeltjes van netwerken, punten die door een lijn met elkaar worden verbonden. Als persoon worden ze daardoor diffuus en zullen ook zo door anderen worden gezien. Lanier noemt dat: “a reduced expectation of what a person can be.” Door mensen als een menigte, de crowd, te zien en niet als individuen, dus door het collectief te benadrukken, neemt de waarde van het individu af. We zijn niet vrij om onszelf te zijn, want de onderliggende technologie bepaalt hoe we met elkaar omgaan.

In de crowd ben je anoniem of pseudoniem en daardoor is er maar weinig reden om zorgvuldig te zijn. In hoffelijk gedrag naar anderen of in het waarderen van uniciteit of originaliteit. En er is al helemaal geen reden meer om scheppend te zijn of te excelleren. Je product gaat binnen de kortste keren op in de ‘mash’ van alle andere producten en cultuur is als gevolg daarvan niets anders meer dan een eindeloos recyclen van zaken die er al zijn. Zoals Lanier zegt: “When you have everyone collaborate on everything, you generate a dull, average outcome in all things. You don’t get innovation.”

Zonder een cultuur- of techniekpessimist te willen lijken: ik denk dat er wel een grond van waarheid in zit. Oorspronkelijkheid – ook wel authenticiteit genoemd – is één van de bouwstenen van niet alleen de menselijke creativiteit, maar speelt ook een rol in het ontwikkelen van de eigen moraal. Als mensen – in hun zijn en doen – allemaal naar middelmaat gaan neigen, denk ik niet dat de mensheid dat uiteindelijk gaat overleven. Aan de andere kant: de onbegrensde mogelijkheden om dat wat we belangrijk vinden uit te wisselen of om gewoon plezier te hebben in het gebruik van sociale media verschaffen ook veel positiefs. Net als met alles gaat het er hier ook om: niet de techniek zelf is de bron van het kwaad, maar de manier waarop we ermee omgaan.

Lessen voor personeelswervers

En dat brengt me op de vraag wat dergelijke inzichten kunnen betekenen voor recruitment. Het risico om mensen niet als individuen te zien is daar – door het gebruik van sociale media – natuurlijk wel degelijk aanwezig: in de onafzienbare bron potentiële kandidaten die LinkedIn is of bij gebruik van een ATS waarbij je in één ‘batch’ iedereen met een MBO-achtergrond ongezien kunt afvinken, want we vragen nu eenmaal HBO. Jaha, ik weet dat het verdomd lastig is om honderden sollicitanten allemaal de aandacht te geven die zij met hun ongekende uniciteit ongetwijfeld verdienen. Maar dat sollicitanten, potentiële sollicitanten, belangstellenden, relaties en noem maar op, door de techniek als ‘nummer’ (kunnen) worden gezien… Dat zou inderdaad best een wat minder menselijk effect van dit soort toepassingen kunnen zijn en misschien ook nog een terugslag krijgen in het beeld dat mensen van organisaties hebben.

Ik weet dat het aan mensen zelf is om ‘boven de massa’ uit te steken en dat ze daar best wat moeite voor mogen doen. Ik sluit me daarom aan bij de laatste regel op de omslag van het boek: ‘You have to be somebody before you can share yourself.’

In A Whole New Mind – met als optimistische ondertitel: Why Right-Brainers Will Rule The Future – schetst Daniel Pink als eerste een aantal trends in de Westerse wereld. De eerste gaat over de behoefte aan schoonheid, zingeving en verdieping. De tweede gaat over het uitbesteden van werkzaamheden aan lage-lonenlanden; routinematig werk zal steeds meer uitbesteed worden. De derde trend betreft de invloed van automatisering en internet, die ervoor zorgt dat veel denkwerk door computers wordt overgenomen en de overweldigende beschikbaarheid van informatie. ‘Abundance, Asia & Automation’, in Amerikaanse hapklare brokken.

Eigenlijk zijn we dus niet meer nodig. Wat blijft er dan nog over?

Genoeg! Maar we zullen wel op een andere manier moeten gaan denken. Niet meer analytisch, ordenend of zuiver rationeel, maar met een belangrijke rol voor intuïtie, verbeelding, creativiteit en ‘groot’ denken. Waar in het eerste geval vooral onze linker hersenhelft goed in is, gaat het bij de laatste vooral om de rechter hersenhelft. Hoe gaat dat, denken op een andere manier? Om in patronen en mogelijkheden te denken en ervoor te zorgen dat één en één drie worden? Volgens Plink zijn er zes competenties voor nodig:

• Ontwerpen, het creëren van nieuwe dingen;
• Verhalen vertellen met emotionele impact;
• Symfonie, verbinden, bredere patronen zien, combineren van onverwachte elementen;
• Empathie, inleven in anderen;
• Spelen, de rechter hersenhelft activeren;
• Zingeving, betekenis geven door te werken aan wat er toe doet.

Dit in tegenstelling tot zaken als focus, specialisatie, logica, zakelijkheid en materialisme.

Lessen voor personeelswervers

Wat hebben personeelswervers hier nu weer aan? Evenveel als iedereen, denk ik. Maar in dit geval zou een creatieve, op verbinding gerichte werkwijze wel eens de ‘missing link’ kunnen zijn tussen HR en communicatie. Waar die twee elkaar nog wel eens dwars zitten – het op beheersing, processen en rechtvaardigheid gerichte HR en het op verbeelding en overtuiging gerichte communicatie – kunnen ze elkaar vinden in die rechter hersenhelft, waar naar gezamenlijke betekenis gezocht wordt.

Bovendien: out-of-the-box denken, je verplaatsen in anderen en impact op een dieper niveau dan alleen ‘de buitenkant’ maakt niet alleen je communicatie beter, maar geeft ook een beter uitgangspunt voor een langduriger contact. En die relatie: daar gaat het immers om?

Lezers van dit blog (kunnen) weten dat ik over het algemeen een blije lezer ben van de teksten van Seth Godin, op een enkele uitzondering na. Zijn observaties over marketing en business zijn vaak verfrissend (en soms ook niet). Veel van zijn ideeën kun je nalezen op verschillende blogs, zoals Seth’s Blog of Squidoo. Boeken als The Purple Cow en All Marketers are Liars zijn bij de meeste mensen wel bekend. Small is the New Big is wat minder bekend; het is een verzameling blogposts, columns en e-books. Allemaal handzaam op alfabet, van ‘AAA Auto Parts’ tot ‘Zebra Cake, Famous’. Motief: ‘You’re smarter than they think’!

In de titelbijdrage gaat het over de verschuiving van groot naar klein. Groot betekent: macht, winst, groei, controle; voor beginnende bedrijfjes was dat altijd het doel, zo snel mogelijk groeien. Maar klein loopt in: meer contact met klanten en andere doelgroepen, snellere beslissingen, flexibiliteit om het businessmodel te veranderen als de omstandigheden daarom vragen. “Big companies are big companies because they’re very good at doing yesterday’s business”. Small is the new big.

Sommige bijdragen zijn kort, plat en voor de hand liggend – “A mission statement that says everything says nothing”. Maar sommige nodigen uit tot verder nadenken. Zoals de bijdrage ‘Clinging to your job title?’ Veel mensen ontlenen zekerheid aan het feit dat ze een baan hebben met een duidelijke titel en een uitgebreide beschrijving. Maar voor organisaties is dat helemaal niet zo slim: “Organizations that provide their employees with carefully worded job descriptions are giving them permission to ignore excellent business opportunities and, in doing so, are losing out every day.” Bijna profetische woorden in 2006, nu in 2010 de informatie rijkelijk beschikbaar is, snelheid, wendbaarheid en aanpassingsvermogen de belangrijkste succesfactoren zijn en zeker de jongere generaties er al helemaal niet van houden om op iets te worden vastgepind. In 1998 zeiden we al: LIFEM en SNIFO zijn uit. Weg met ‘Life Time Employment’ en ‘Staat Niet In Functie Omschrijving’. Sommige dingen hebben veel tijd nodig.

In de bijdrage ‘Walls, cliffs, and bricks’ gaat het over processen: elke keer als je een klant, student, medewerker of wie ook in een proces betrekt (en recruitment is zeker zo’n proces), ontstaan er afhaakmomenten. In elk proces is wel een ‘muur’ aan te wijzen, de stap die meer dan welke andere ook, tot het afhaken leidt, omdat het te moeilijk is, te veel tijd vraagt, te weinig teruggeeft of om wat voor reden dan ook tot stoppen leidt. Gut, dat lijkt wel op wat sommige recruitmentsystemen doen. Als iedere stap echter de kans op een voordelig eindresultaat vergroot en niet al te moeilijk is, zullen mensen het eerder tot het einde volhouden.

Maar kort of lang, serieus of niet, vernieuwend of open deur, de boodschap die uit alle bijdragen oprijst, kan worden samengevat in vijf thema’s:

1. Small is the new big because big has gone from a huge advantage to a liability.
2. Authentic stories spread fast and last, but lies get exposed faster than ever.
3. The ability to change fast is the single best assest for any person or organization.
4. Respect is the secret to success.
5. It’s easier than ever to become remarkable. There’s no excuse for sticking with mediocrity.

Lessen voor personeelswervers

Laten we maar eens beginnen met klein te denken. Doelgroepen zijn versnipperd, mensen zijn vooral op zoek naar hun eigen persoonlijke zingeving en het gebruik van media is alle kanten opgespat. De behoefte aan authenticiteit is groot. Hoe kun je dit soort inzichten vertalen? Ten eerste: grote imagocampagnes zijn uit. Echt uit. Er is geen globale boodschap die voor al je potentiële medewerkers zinvol is. Wat er wel is, is de eigenheid van je organisatie, waar mensen al dan niet in of bij passen. De speurtocht naar de koppeling van deze organisatie-identiteit met de doelstellingen en ambities van je doelgroep moet je doelstelling zijn als je een arbeidsmarktstrategie maakt.

Als je daar dan toch mee bezig bent: kijk ook eens kritisch naar je functiebeschrijvingen. Staat daar in wat mensen moeten doen of staat er in wat ze voor elkaar moeten krijgen, hun doelstellingen? Het laatste is een stuk uitnodigender en uitdagender dan het eerste. Het leidt tot kansen pakken, in plaats van doen wat je moet doen. En als je niets kunt of wilt veranderen aan dit feit, omdat je bij een organisatie werkt die zekerheid ontleent aan tot op de millimeter uitgeduide beschrijvingen van taken, overweeg dan op z’n minst om het niet op die manier naar buiten te brengen.

En last but not least: geef je degenen die je wilt aanspreken de gelegenheid om met je in contact te komen? Dat hoeft heus niet door uitgebreid pagina’s te gaan inrichten op Hyves of Facebook; soms kan het al zo eenvoudig zijn als het vermelden van een naam, e-mailadres en telefoonnummer bij je vacature – in plaats van ‘backofficep-o@xxx’ of ‘recruitment@xxx’. Zo laat je zien dat je organisatie uit mensen bestaat en dat die mensen toegankelijk zijn.

Small is the new big is een bak vol ideeën, waarvan een aantal een hoog ‘dûh’-gehalte heeft en sommige echte pareltjes zijn. Het kost weinig moeite om die er uit te vissen!

Zoals je ook uit een eerdere bijdrage hebt kunnen opmaken, ben ik er niet bepaald van overtuigd dat mensen altijd overwogen, rationele beslissingen nemen. En ook de wetenschap van de economie komt er steeds meer achter dat burgers geen calculerende types zijn, die na een – lange of korte – afweging precies die beslissing nemen die het meeste voordeel oplevert. Sterker nog, soms nemen mensen beslissingen die aantoonbaar nadeel opleveren, zelfs als dat al direct merkbaar is. En dat niet één keer, maar telkens weer.

In zijn boek Waarom we altijd tijd te kort komen & ander irrationeel gedrag laat Dan Ariely zien hoe dat komt.

De combinatie van psychologie en economie levert verrassende, soms hilarische inzichten op en de meeste vinden hun oorsprong in een aantal fundamenteel menselijke eigenschappen. Zoals het feit dat we altijd geneigd zijn dingen met elkaar te vergelijken. En het liefst dingen die makkelijk met elkaar kunnen worden vergeleken. Banen met banen, fietsen met fietsen, vakanties met vakanties. En daarbij kijken we niet naar de absolute waarde van een dienst of product, maar naar de relatieve waarde ten opzichte van de alternatieven. Zelfs als dat uiteindelijk een onvoordelige deal oplevert.

Verder zijn we erg gehecht aan datgene wat we al hebben, of het nou een kind, een auto of een baan is. Bij de waardering ervan richten we ons daarom eerder op de kosten van het verlies, dan op de mogelijke opbrengst van een alternatief. Daardoor vinden we het erg moeilijk om ergens afscheid van te nemen, zelfs al betreft het grote troep of een beroerde baan. En we gaan er vanuit dat anderen ons ‘bezit’ op dezelfde manier zien als wij en er dezelfde waarde aan hechten. Zoals soms goed te zien is in de vraagprijs van huizen.

Ook verwachtingen spelen een grote rol: als we vantevoren geloven dat iets goed is, dan zullen we het meestal ook goed vinden. Of mensen geloven of iets goed is, hangt af van veel aspecten: is het uitgebreid beschreven, wordt het op een aantrekkelijke manier gepresenteerd, wordt er ook iets verteld over negatieve aspecten? Dergelijke verwachtingen geven ook vorm aan stereotypen. Stereotypen leveren kennis op vóór de uiteindelijke ervaring en beïnvloeden op die manier de manier waarop we uiteindelijk een product of dienst beoordelen. Deze stereotype verwachtingen kunnen ons zelfs volledig blind maken voor de ‘werkelijkheid’.

Lessen voor personeelswervers

Een belangrijke les is zorgen dat je het juiste moment kiest: de meeste mensen hebben geen idee wat ze nou precies willen en ze weten vaak ook niet dát ze iets willen, totdat ze het zien en het reptielenbrein denkt: “hebben!” Timing is dus van belang. Zelfs iets fundamenteels als een baan – waar je toch een flink deel van je tijd aan besteedt en vaak ook eigenwaarde aan ontleent – is iets waar mensen lang niet altijd rationeel over nadenken. En hierbij geldt ook: je weet wat je hebt en niet wat je krijgt; losweken vereist, behalve goede argumenten, dus ook een aantal ‘trucs’, waarvan de belangrijkste in Ariely’s boek wel zijn:

• Maak vergelijkingen mogelijk: waarom is de baan die je in de aanbieding hebt beter dan een andere?
• Probeer duidelijk te maken dat jij als werkgever ruimschoots compenseert ten opzichte van het – griezelig! – opzeggen van een huidige baan (en sluit daarbij aan bij de pullfactoren van je doelgroep).
• Manage de verwachtingen optimaal en maak slim gebruik van de wens tot goede beschrijvingen en een aantrekkelijke presentatie.

Waarom we altijd tijd tekort komen is – behalve een leerzaam – ook een origineel en buitengewoon amusant boek. En wellicht helpt het ook om voortaan alle marketingtrucs die erop gebaseerd zijn, die we zelf ongetwijfeld ook wel eens toepassen, maar waar we zelf desondanks regelmatig met open ogen intrappen, te ontdekken en te omzeilen.

Brand-id is – zoals schrijvers Wil Michels en Ineke Huyskens zelf hilarisch aangeven – niet bedoeld voor mensen die:

• Zich maandag al verheugen op de koopzondag
• Elk jaar naar dezelfde camping gaan
• Vanaf 20.00 uur alleen nog maar cafeïnevrije koffie drinken
• Antwoorden met ‘ja maar…’
• Alleen iets laten meetellen als het te meten valt

En die nog een heleboel andere eigenschappen hebben die uiteindelijk neerkomen op: niet in staat zijn om buiten de geijkte patronen te kijken, denken of doen. Voor wie dan wel? Het is een boek voor iedereen die zichzelf als uitgedaagd wil zien om creatief na te denken over inhoud en betekenis van merken en daarbij graag een handleiding heeft. Het boek behandelt het begrip creativiteit en legt uit hoe je een creatieve sessie kunt organiseren.

Een belangrijke belemmering voor creativiteit is patroondenken: denken vanuit routine, bestaande systemen. Het is lastig om daar uit te komen; ook omdat ‘verticaal’ denken – logisch, analytisch, op zoek naar het beste antwoord – in de westerse wereld de dominante denkwijze is. Om creatief over merken en betekenissen na te denken, is een bredere insteek nodig – je zoekt in dat geval naar meerdere antwoorden. Iedereen kan dat in meer of mindere mate: “Creativiteit is een keuze. Óf je reageert met een open en avontuurlijke blik op kansen en veranderingen, óf je past alles wat nieuw is in je oude en vertrouwde gewoontes in”.

Merken

Merken spelen een belangrijke rol in de maatschappij én de economie. Philip Kottler omschrijft een merk als “a name, term, sign, symbol or design, or a combination of them which is intended to identify the goods or services of one seller or group of sellers and to differentiate them from those of competitors”. Je actief bezig houden met je merk noemen we branding: een helder en eenduidig beeld van jezelf of je organisatie creëren en dat consequent communiceren. Zo roept een merk op den duur een gevoel op, een gevoel dat is gebaseerd op merkwaarden: functioneel, emotioneel of expressief. En het geeft ‘gebruikers’ – kopers, lezers, medewerkers – de zekerheid dat ze ook krijgen wat ze verwachten.

Hoe kom je nu tot de vaststelling van deze merkwaarden, die uiteindelijk leiden tot een merkstrategie? Het boek geeft een handreiking voor het houden van creatieve sessies die dat bewerkstelligen, van de startfase, via divergeren – er worden verschillende technieken besproken – naar convergeren, het clusteren en maken van keuzes. Uiteindelijk maak je – om het ‘merk’ ook daadwerkelijk te kunnen communiceren – een concept, een samenhangend geheel van ideeën, vormen, beelden, taal e.d. – die de kern van je merk kan overdragen.

Lessen voor personeelswervers

Iedereen die wel eens een arbeidsmarktcampagne heeft gemaakt of laten maken, zal het bovenstaande proces herkennen! En er zijn vele manieren om een dergelijke sessie te houden. Maar, zoals ook al aangegeven in een eerdere boekbespreking, het beste resultaat bereik je door goed aan te sluiten bij ambities en motivaties van degenen die je graag in je organisatie – laten we zeggen: als ‘fan’ van je merk – zou willen hebben. Dat betekent dat een merk ook ‘naar buiten’ moet kijken, aansluiting moet zoeken bij relevante omstandigheden in de buitenwereld – of dat nu een algemene roep om ‘maatschappelijke verantwoordelijkheid’ is of de vraag ‘wat vinden mensen belangrijk in een baan?’. De individuele merkwaarden, die per definitie een zekere gekeerdheid naar binnen inhouden, zullen dus een relevante vertaling moeten krijgen naar degenen waarop ze gericht zijn, de doelgroepen. Met andere woorden, de vertaling van de merkwaarden naar proposities (beloften) moet rekening houden met de factoren die bij je doelgroep een belangrijke rol spelen. Weet je dat voor elkaar te krijgen, dan heb je niet alleen een goede en onderscheidende, maar ook een effectieve strategie in handen.

In samenwerking met Berenschot uitgebracht door WEKA onder redactie van Filip van den Bergh en Steven Marshall.
Onder deze titel brengt Berenschot de resultaten van een benchmarkonderzoek onder 99 Nederlandse bedrijven naar HR-strategie en –beleid. Voor € 599,- ontvangt u een boekje met een doorkijkje in HRM Nederland, compleet met 75 pagina’s aan grafiekjes en tabellen. Is het zijn (forse) prijs waard, of kunt u het geld beter ergens anders aan besteden?
Het gekke is dat voor mij persoonlijk € 599,- een hoop geld is, maar dat ik wel heel nieuwsgierig ben naar de resultaten van het onderzoek. Berenschot lijkt een soort van monopolie te hebben op ken- en stuurgetallen binnen de HRM-discipline en dat schept verwachtingen. Ik moet eerlijk zeggen dat ik na het lezen van dit boekje wel wat teleurgesteld was. Ik zal u vertellen waarom.

Het eerste deel van het boek begint over HR-strategie. In een vijftal hoofdstukken worden verschillende facetten van strategisch HRM belicht. Heel af en toe sijpelen er voorzichtige conclusies van het benchmarkonderzoek door, maar het blijft toch vooral bij wat algemeenheden, die we uit de (management-)literatuur al lang kennen en bijvoorbeeld ook te lezen zijn geweest op allerlei managementsites en HR-sites. Ik deel enkele statements met u:

De praktijk van alledag is niet alleen gebaseerd op plannen. Daarvoor zijn twee oorzaken aan te wijzen: ten eerste zijn HR-strategieën vaak gebaseerd op de huidige markt en niet berekend op conjuncturele neergang en ten tweede wordt de HR-strategie niet altijd gedragen door het management.

• De rol van businesspartner van HR is in de uitvoering nog lang geen gemeengoed. De basis is veelal nog niet op orde waardoor managers niet openstaan voor een andere rol (de O-kant) van HRM.
• HRM moet initiatief tonen op de O-kant van hun vak en een betekenisvolle rol spelen in een “andere” manier van organiseren. HRM maakt onderdeel uit van een integrale aanpak om te herstructureren tot een wendbare organisatie. Directies van Nederlandse organisaties geven echter vaak vorm aan een nieuwe organisatiestructuur zonder HRM een rol hierin toe te kennen.
•  Het ontbreekt niet aan strategisch nadenken over de inzet van HRM, maar de vertaling van de organisatiestrategie naar werkbare doelen voor de HR-afdeling wordt daarbij niet vaak gemaakt. En nadenken over hoe gemonitord kan worden of de gewenste resultaten worden gereikt, wordt nauwelijks gedaan.

Een van de hoofdstukken in het eerste deel heb ik met bijzondere interesse gelezen. Dat is het hoofdstuk over HRM als motor van innovatie. Ook hier echter worden mijn verwachtingen niet waargemaakt. Het blijft bij algemeenheden over de essentiële rol van HRM bij het beïnvloeden van prestaties en het uitspreken van de verwachting dat HRM zelf zich meer zal richten op procesinnovatie dan op productinnovatie.

De schrijvers roepen op tot een investering van organisaties in innovatie. Niet per definitie in geld, maar vooral een investering in creatief omgaan met bestaande instrumenten of diensten. Jammer alleen is dat het daarbij blijft en voorbeelden van creatieve toepassingen achterwege blijven.

Deel twee is een negental interviews met HR zwaargewichten. Het meest interessant vond ik het interview met Frits Kluijtmans, hoogleraar Strategic HRM. “Wezenlijke beslissingen op het terrein van HRM worden vaak genomen door anderen: de topmensen en door experts als bijvoorbeeld de kwaliteitsmanager”. Hij geeft als oorzaak aan dat het dan ook gaat om beslissingen die worden gedreven door veranderingen in de markt en dat het simpelweg een kwestie van gezag is wie dan de besluiten neemt. Hij voorziet een verdere fragmentatie en zelfs het verdwijnen van HRM: uitbesteding van zaken aan servicecentres en een verdere overname van taken door het lijnmanagement. Wat overblijft zijn degenen die nadenken over het bedrijf en de toekomst, en dat hoeven niet perse HRM’ers te zijn.
De oorzaak hiervan ligt volgens Kluijtmans vooral in het verleden, HRM als de verzorgers (van medewerkers) langs de zijlijn. Jammer is wel dat hij HR in zorg en onderwijs nog altijd zo typeert, ik denk dat hij HR in deze sectoren daarmee absoluut te kort doet. Ook deel ik zijn conclusie dat het gevaar van het verdwijnen van HRM in organisaties dat medewerkers zich verloren gaan voelen en als er iets misgaat een schouder missen om op uit te huilen, niet. Het zal eerder een stimulans voor HRM moeten zijn te veranderen en zich te gaan gedragen als de businesspartners, met verstand van HRM, voor de besluitvormers in organisaties.

Deel drie beslaat de helft van het in totaal 150 pagina’s tellende boekje en staat vol met de tabellen en grafieken van de uitgevoerde benchmark. Het begint echter met een korte uitleg en een analyse. Niet gek is de conclusie dat de marktverwachting een stuk minder positief is dan in 2007, wetend dat Nederlandse organisaties veel last hebben van de economische crisis. De recessie heeft zijn weerslag ook op de gekozen HR-prioriteiten. Voor 2009 zijn formatie- en personeelsplanning, strategisch HR-beleid en opleiding en ontwikkeling de meest genoemde onderwerpen. Dat deze onderwerpen meer aandacht krijgen dan twee jaar geleden is een conclusie die nauwelijks verbazing oproept.
Daarnaast lijkt het erop dat organisaties optimistischer zijn over de gevolgen van de vergrijzing, ook wordt minder prioriteit gegeven aan leeftijdbewust personeelsbeleid. De vraag of deze organisaties bij een aantrekkende economie niet des te harder zullen worden geraakt door de gevolgen van de vergrijzing is mijns inziens een heel terechte.

Ander onderwerp van analyse is de organisatie van de HR functie. Opvallend is dat de trend van de afgelopen jaren dat HR-afdelingen een steeds efficiëntere bezetting kent, zich de afgelopen twee jaar niet heeft doorgezet. De HR fte Ratio is in 2008 vrijwel gelijk aan die van 2006 (70 medewerkers per Fte). Nog steeds gebruikt slechts 16 procent van de organisaties Employee Self Service (ESS) of Management Self Service (MSS). Dit is een zelfde hoeveelheid dan twee jaar geleden, hoewel toen ook 37% van de organisaties heeft gezegd ESS/MSS te willen gaan toepassen. Kennelijk is dit niet gelukt.

Ik lees nergens in het onderzoek van Berenschot stevige conclusies of heldere aanbevelingen. Dat ik dat wel had verwacht ligt natuurlijk aan mijn perceptie van het nut van een dergelijk onderzoek en mijn ideeën over hoe je daar vervolgens mee om gaat.

Berenschot steekt met zijn benchmark de thermometer tussen de billen van HR Nederland. Helaas moet ik concluderen dat het daarbij blijft. Conclusies en aanbevelingen blijven uit en daarmee is het blijkbaar aan de patiënt om te concluderen of er al dan niet sprake is van koorts of verhoging.