In eerdere berichten schreven wij dat het Digitaal-Werven Event 2010 op 6 oktober plaats zou vinden maar het Event is verplaatst naar woensdag 20 oktober.

De reden dat het Event verplaatst is naar 20 oktober is dat keynote Matthew Jeffery wegens privé-omstandigheden toch niet kon spreken op 6 oktober.

De organisatie van Digitaal Werven 2010 heeft er voor gekozen om het Event te verplaatsen zodat Matthew Jeffery gewoon kan spreken.

Mensen die zich al in hebben geschreven, kunnen hun inschrijving eventueel kosteloos annuleren. De opzet en programma van Digitaal Werven 2010 blijft volledig hetzelfde.

De centrale vragen voor de maand september zijn: “Wat is kleur in een organisatie?” en “Hoe beken je kleur? ”
Zondagmiddag zat ik op een zonnig Bredaas terrasje achter een Latte Macchiato mensen te observeren tijdens de “Roodharigen-dag 2010“. Een parade van diverse soorten rood, rossig en met een rode gloed. Er ontpopte zich een blog over “Kleur bekennen” terwijl ik mijn glas leegdronk.

Kleur is onderscheiden

Kleur is een eigenschap van licht die wordt bepaald door de verschillende golflengtes waaruit dat licht is samengesteld. Mensen nemen licht waar wanneer elektromagnetische straling met een golflengte tussen 750 en 400 nanometer het oog bereikt. Naast de tint, een ééndimensionale grootheid, kunnen we nog andere grootheden onderscheiden, namelijk de verzadiging (het tegendeel van grijsheid) en de intensiteit (lichtheid).(Wikipedia)

De essentie van “kleur” is het waarnemen er van. Het is geen zwart, grijs of wit, maar een kleur. Kleur wordt bepaald door een indruk. Deze indruk is subjectief en soms ook verstoord door ‘kleurenblindheid’. De afdeling HRM moet onderzoeken welke kleur de organisatie heeft en welke mensen het nodig heeft.
De kleur van een organisatie is de cultuur. De manier waarop mensen met elkaar omgaan, samenwerken, communiceren, zich gedragen, normen en waarden bepalen, etc. dr. Ton Leijten noemde onlangs de Culturele fit. Hij zegt: “Eén van de cultuurdrempels die elke zorginstelling hierbij tegenkomt is het loslaten van oude gewoontes en van personeel. Medewerkers die herhaaldelijk niet voldoen en die niet kunnen of willen meebewegen in de veranderende omgeving behoren uit te stromen. Een goed sociaal beleid betekent ondersteuning verlenen bij een dergelijk individueel loslatingsproces.” “Met het maken van keuzes in (topreferente en) topklinische functies wordt het steeds duidelijker op welke gebieden een zorginstelling zich wenst te onderscheiden. Het in huis hebben van enkele absolute klinische toppers is noodzakelijk voor elke gezondheidszorginstelling. Het aantrekken en behouden van deze ‘high performers’ is, zeker met de nieuwe mandatering van bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de
manager en de medisch professional, een nieuw beleidsterrein dat vraagt om innovatieve instrumenten. Er kan en moet ook vanuit een HR-optiek meer gebruikgemaakt worden van de aanwezige expertise en instrumenten in het bedrijfsleven.”

Kleur is verschillen

Mensen met rood haar hebben dikker haar dan mensen met een andere haarkleur. Roodharigen hebben een huid die zeer gevoelig is voor zon en snel verbrandt. Het is mogelijk dat natuurlijke roodharigen een andere pijnwaarneming hebben dan anderen. Er zijn echter zowel onderzoeken die vonden dat ze gevoeliger waren, als onderzoeken die het tegendeel aantoonden. Er zijn medici die beweren dat roodharigen 20% meer verdoving nodig hebben dan andersharigen. (Wikipedia)

Roodharigen zijn blijkbaar anders dan anderen. Mensen met een bepaald kenmerk zijn anders dan anderen en versterken met elkaar hun kenmerk. Zo zijn er mensen die creatiever zijn, mensen die doeners of denkers zijn, mensen met een sociale antenne of die zeer nauwkeurig werken. Deze groepen mensen kleuren de organisatie. Zij geven de organisatie hun bedrijfskleur. Opmerkelijk is dat een kleur (behalve basiskleuren rood, geel en blauw) mengvormen zijn van de basiskleuren, zwart en wit. Dat zou betekenen dat de meeste kleuren uit meer kleuren is opgebouwd en dat een bedrijfskleur daardoor ook is samengesteld door verschillende kleuren en kenmerken. Mensen zijn verschillend en aanwezig in verschillende mengvormen. Welke mensen heeft de organisatie nodig?

Dr. Ton Leijten merkt op: “Een goede HRadviseur kent niet alleen zijn vak, maar verstaat de taal van de instelling waar hij/zij werkt, kent de zorgmarkt en weet intern een daadwerkelijke bijdrage te leveren aan bijvoorbeeld de afstemming tussen de medische en de verpleegkundige zorg.”

Kleur is bekennen

Toch zullen alle aanwezige roodharigen op het festival van 5 september niet allemaal echt roodharig zijn. De geverfde exemplaren daar gelaten is het interessant om vanuit het terras te bekijken wie je nu echt “roodharig” vindt en wie niet. In feite vindt er een selectie plaats op basis van zelfreflexie. “Als je jezelf als rood voelt betiteld, en je bent deelnemer aan de Roodharigen dag, dan bén je een echte roodharige. Kleur moet je dus bekennen voordat je het kan (h)erkennen. HRM kan op basis van de strategie be- en (h)erkennen welke kleur de medewerkers nodig hebben om zich te kunnen identificeren met de organisatie.

In het eerder genoemde artikel schrijft dr. Ton Leijten: “extra wervings-, selectie- en introductie- activiteiten staan op het eerste gezicht wellicht haaks op de komende arbeidsmarktkrapte in de zorg. Aan de orde is de ‘paradox van de ballotagecommissie’. Een strenge selectie aan de poort heeft op kandidaten veelal het psychologisch effect van ‘erbij willen horen’.”

Voor HRM is kleur een opdracht en uitdaging. HRM bepaalt en geef antwoord op de vragen:

• Waarin zijn we -als organisatie- onderscheidend van de concurrent?
• Welke specifieke medewerkers hebben we nodig – nu en in de (nabije) toekomst?
• Kunnen onze medewerkers zich met de organisatie identificeren om ‘zich erbij te horen’ voelen?

He, he, via een omweg zijn we aangekomen bij AVAfit! Doe niet zo maar wat (op z’n Brabants: “doe maar een dotje”), maar ga strategisch te werk in de verschillende fits. Succes verzekerd!

Bijna 50% van de expats in Amsterdam zou bij aankomst in Nederland meer persoonlijke begeleiding hebben gewild, blijkt uit onderzoek van Lifestyle Management bureau XllentGuidance. Een nobele taak die is weggelegd voor HR, vindt oprichter Lexia Emerenciana. Want wanneer expats en hun gezinnen zich niet thuis voelen, kan dit hun prestaties op het werk beïnvloeden of zelfs leiden tot eerder vertrek.

Bijna de helft van de expats heeft iemand gemist, die hen helpt de omgeving te leren kennen, blijkt uit onderzoek onder 60 expats in Amsterdam. Zelfs 78% geeft aan behoefte te hebben gehad aan een vorm van individuele begeleiding. Bij welke huisarts kunnen ze bijvoorbeeld terecht? Hoe werkt het openbaar vervoer en bij welke overheidsinstanties moeten ze zich melden? Maar ook tips over goede restaurantjes, leuke winkels en koopavonden missen ze.

Je thuis voelen begint volgens lifestyle manager Emerenciana bij de ontvangst van expats door HR-medewerkers. Meestal beperkt zich deze tot het regelen van een woning, visa, werkvergunning en wellicht een leaseauto. Maar persoonlijke begeleiding wordt zelden aangeboden, terwijl expats daar juist behoefte aan blijken te hebben.

Werknemers die zich net in ons land hebben gevestigd, kunnen daarom met vragen bij XllentGuidance terecht. Online kunnen ze een afspraak boeken bij een consultant die hen – ook na werktijd – helpt met allerhande zaken. Of het nu gaat om het vertalen van Nederlandse post of de dichtstbijzijnde sportvereniging. Daarnaast geeft het bureau stadsdeelrondleidingen aan expats en hun meegekomen gezinnen. Op expatpicknicks en andere kleine events leren zowel Nederlanders als expats uit de buurt elkaar kennen.

Diensten waar elke HR-afdeling de kans op een succesvol expatverblijf mee kan vergroten. Zeker nu is gebleken dat een kwart van de expats in Amsterdam al na een jaar vertrekt, zo concludeerde de gemeente onlangs uit eigen onderzoek. ´Dat schaadt niet alleen het imago van de stad, maar kost het bedrijfsleven ook onnodig veel geld´, legt Emerenciana uit. ´De gemiddelde investering per expat bedraagt 25.000 euro. Als een expat binnen een jaar weer vertrekt, is dat voor HR ook een financiële tegenvaller. Terwijl door te investeren in persoonlijke begeleiding, expats minder snel geneigd zullen zijn om op korte termijn hun koffers te pakken.´

Bron: Persbericht xllent-guidance

Woensdag 20 oktober aanstaande zal Digitaal Werven weer plaatsvinden bij Seats2Meet in Utrecht. Afgelopen week is bekend gemaakt dat ASR , ConQuaestor, Deloitte, Eiffel en Eneco tot de genomineerden voor de Beste Digitale Sollicitatie-Ervaring behoren. Geen van de genomineerden behoorden tot de genomineerden van 2009. Vorig jaar is het internetbureau TamTam tot winnaar uitgeroepen.

Het programma van Digitaal Werven staat dit jaar in het teken van “zelf doen”. In groepen gaan de bezoekers zelf aan de slag met het bedenken van een strategische arbeidsmarktpropositite voor één specifieke organisatie. Iedere bezoeker mag zijn of haar organisatie hiervoor opgeven. Wat maakt deze organisatie, welke zelf aanwezig is, nu uniek? Wat is het onderscheidende vermogen op de arbeidsmarkt?

Na het bepalen van de de strategische arbeidsmarktpropositie, stellen de groepen een plan op om deze propositie, via specifieke middelen, uit te dragen en te vertalen in één concrete actie (bijvoorbeeld hoe kun je het gebruiken voor je recruitmentwebsite). Uiteindelijk zal iedere groep in enkele minuten het door hun bedachte concept pitchen.

De grote sprekers zijn dit jaar Matthew Jeffery, Global Director of Talent Brand (e-brand) bij Electronic Arts, en Joost Schrage van Merken&Werken.

Matthew Jeffery

Bijna iedereen, die een X-box of een Playstation in huis heeft, kent ze wel; de EA –games. FIFA 10, De Sims en Grand Theft Auto komen allemaal uit de koker van EA, of te wel Electronic Arts. Electronic Arts is de grootste videogame-maker ter wereld. Matthew Jefferey is “the global Director of Talent Brand bij Electronical Arts. Matthew Jeffery is uitgeroepen tot Engelands ‘recruitment personality of the year’. Hij zal tijdens Digitaal Werven inzage geven in zijn wereld. Hoe run je en verbeter je het wereldwijde employer brand van de grootste videogame-maker ter wereld?

Joost Schrage

Na jaren bij bedrijven als TMP WorldWide, ARA m/v, Deloitte en Berenschot gewerkt te hebben, is  Joost Schrage dit jaar als zelfstandig adviseur op het gebied van employer branding aan de gang gegaan.  Hij begeleidt werkgevers bij corporate en werkgeverpositionering.

Joost Schrage zal spreken over storytelling, het vertellen van verhalen als basis van je employer brand. Wat is het verhaal van een organisatie/werkgever en wat wordt ermee gedaan?

Het complete programma op een rijtje:

Aanmelden kan hier…

Voor een geloofwaardige en effectieve arbeidsmarktcampagne heb je in elk geval een onderscheidende positionering nodig. Wat zijn belangrijke kenmerken, kernwaarden, karakteristieken van je organisatie? Met wat voor waarden of betekenissen wil je geassocieerd worden? Dynamisch? Betrouwbaar? Transparant? Maatschappelijk verantwoord?

Een positionering legt dergelijke kenmerken in een statement vast. Het gaat daarbij om eigenschappen die alles te maken hebben met de identiteit van de organisatie. Hoe beter je erin slaagt om in de communicatie met de arbeidsmarkt uit te dragen wie je werkelijk bent, hoe meer je imago als werkgever je identiteit zal weerspiegelen. Zorg er alleen wel voor dat die positionering onderscheidend, ‘verleidelijk’ en liefst enigszins verrassend is: do not state the obvious; state the unexpected.

Maar hoe komt zo’n positionering nou tot stand? We bekijken het aan de hand van een concreet voorbeeld.

Een middelgrote gemeente in het zuiden van het land wilde echt ‘werk’ maken van het benaderen van de arbeidsmarkt. Om daarvoor de basis te leggen, hebben zij een Positioneringsworkshop gevolgd. Tijdens deze dag hebben zij een aantal stappen uitgevoerd. De eerste stap was de vraag: wat is het bestaansrecht van de gemeente? Welke waarden worden gedeeld? Welke visie is er? Het beeld dat hieruit oprees, is dat van een zorgzame organisatie, die vooral faciliterend is.

Intern en extern imago

Vervolgens werd de vraag gesteld: hoe denken we dat de buitenwereld tegen de gemeente aankijkt? Om daar achter te komen, hebben we de gemeente vergeleken met een aantal concurrenten op de arbeidsmarkt. Dit gebeurde op grond van zes kenmerken die een belangrijke bijdrage leveren aan het beeld dat de buitenwereld van een werkgever heeft. De concurrerende branches waren: zakelijke dienstverlening, onderwijs, zorg, bouw en overige overheden. Zij werden gerepresenteerd door een aantal logo’s. Het eerste deel van de opdracht: zet de logo’s per aspect in volgorde op grond van de vraag “hoe kijkt de buitenwereld hier tegenaan?” Het tweede deel van de tweede opdracht: zet de logo’s nogmaals in volgorde op grond van de vraag “hoe zou de buitenwereld er tegenaan moeten kijken?”. Wat komt overeen met de werkelijkheid?

Uit de analyse bleek dat de gemeente op twee punten vooral winst kan halen: de inhoud van het werk en de werksfeer. Dat is mooi, want voor de ‘bewijsvoering’ van vooral het eerste is gedurende de dag veel informatie aangedragen.

Uitbeelden

Op dit punt aangekomen, is veel informatie de revu gepasseerd en veel aspecten. We gaan beginnen met terugbrengen en over tot uitbeelden. Om dit te doen, was de volgende opdracht om de gemeente – met behulp van beeldmateriaal uit tijdschriften – uit te beelden als een persoon.

Hier kwamen resultaten uit zoals: de gemeente hanteert traditionele waarden, is degelijk, niet vatbaar voor hypes. No nonsense, maar zeker authentiek. Tegelijk niet bang voor vernieuwing. Dus: een degelijk fundament en daarbovenop kan geëxperimenteerd worden.

Uit de collages en de genoemde kenmerken komt een beeld naar voren. Met dat beeld kunnen we vaststellen wat de gemeente is, of wil zijn, wat zijn sterke/zwakke kanten. Wat is de belofte die wij kunnen doen, wat onderscheidt ons van alle andere?

De positionering en een creatieve uitwerking

Uiteindelijk werd er een positioneringsstatement vastgesteld en het laatste deel van de workshop bestond uit het creatief uitbeelden van de positionering. In dit geval met behulp van een radiocommercial van 20 seconden.

Vanzelfsprekend zit er nog een vervolgtraject aan vast, waarin de proposities worden verfijnd en de resultaten worden uitgewerkt in een campagne-aanpak. Maar wat iedere keer – en ook hier weer – blijkt, is dat een workshop als deze niet alleen in staat is om heel veel informatie naar boven te halen, maar ook, naarmate de dag vordert, de deelnemers steeds blijer te maken met hun werkgever. Juist door er een dag lang zo intensief mee bezig te zijn en daarbij óók te kijken met ‘de blik van een buitenstaander’ wordt de trots gestimuleerd. En omdat alles rechtstreeks bij de deelnemers zelf vandaan komt, is de herkenning van de resultaten altijd groot.

Kortom, zo’n workshop volgen betekent een vermoeiende, maar bevredigende dag.

Ook in de muziek heb je te maken met teamwork. Een vergelijking met een organisatie is makkelijk te maken. In de maand september zal ik een aantal blogs schrijven over teamwork in relatie tot muziek, Dit is het eerste in deze serie.

Zoals in elk team gaat er ook in de muziek wel eens wat mis. Neem even rustig de tijd om dit filmpje te bekijken…

Wat gaat het hier nu mis en waarom?

Teamwork draait vooral om samenwerken. Tussen de leden van het team onderling en tussen team en leidinggevende. Op een aantal fronten gaat het bij dit orkest mis:

• Leiderschap De leider (manager/leidinggevende/meewerkend voorman, vul maar in) geeft de kaders aan, het doel, de richting, het tempo. De teamleden zullen binnen die kaders ieder hun eigen taak uitvoeren. In dit filmpje is het doel duidelijk. De leden hebben immers allemaal het zelfde stuk muziek voor zich en de bedoeling is dat op een mooie manier ten gehore te brengen. De dirigent zal echter moeten aangeven op welk moment welk instrument “aan de beurt” is, hoe hard of zacht er gespeeld moet worden en met welk tempo. En daar gaat het bij dit orkest mis. De leider, de dirigent, is niet heel duidelijk in haar aanwijzingen. Op een bepaald moment heeft ze wel in de gaten dat het ritme van de violen niet synchroon loopt met de andere instrumenten. Ietwat geïrriteerd maakt zij een handbeweging naar de groep violisten, maar het mag niet baten.
• Communicatie De individuele orkestleden hebben niet alleen de aanwijzingen van de dirigent nodig om het doel (een mooie     uitvoering van het muziekstuk) uit te voeren, maar zullen ook moeten samenwerken (spelen) met de andere orkestleden. Dat vereist dat er naar elkaar geluisterd wordt. Ook hier gaat het mis. De violisten luisteren nog wel naar elkaar, maar niet naar de andere leden van het orkest. En andersom wordt er ook onvoldoende geluisterd. Het lijkt wel of er een apart groepje ontstaat binnen het team (de violisten) die een ander idee hebben over de uitvoering van het werk en zich niets aantrekken van de andere teamleden. De dirigent heeft dit wel in de gaten maar is niet in staat om hier iets aan te veranderen. Ze krijgt een aantal kansen om het recht te zetten maar het lukt haar niet. Sterker nog, het lijkt alsof de orkestleden haar niet eens zien staan…

Het resultaat is niet om over naar huis te schrijven. Kwalitatief Uitermate Teleurstellend, zouden ze bij mij thuis zeggen…. Individuele teamleden zouden nog kunnen zeggen dat het doel in principe is gehaald. Immers, ieder individu heeft zijn partij uit het muziekstuk gespeeld en dus is het stuk uitgevoerd. De vraag is echter of het uitgevoerd is zoals de componist het had bedoeld. Nee dus, want uiteindelijk is de bedoeling dat het samenspel van de diverse instrumenten mooi combineert, en dat is hier niet het geval. Met andere woorden: het gehele team faalt. En de dirigent weet het, een schuchter buiginkje aan het eind van het stuk doet vermoeden dat zij zich eigenlijk schaamt voor deze uitvoering. En dat heeft ze grotendeels aan zichzelf te danken…

Om tot een goed teamresultaat te komen is dus meer nodig dan alleen een doel en een kader. Alleen het kader aangeven is niet genoeg. Oog voor wat de teamleden samen presteren, aandacht voor individuele prestaties. Zicht op de mogelijkheden en competenties van de diverse teamleden en bijsturen waar nodig. En de teamleider zal voortdurend het (hogere) doel in de gaten moeten houden: zijn we op de goede weg, liggen we nog op schema enzovoorts. Dit vraagt inzicht in het functioneren van de teamleden, maar zeker ook in het eigen functioneren. Deze reflectie op eigen functioneren is belangrijk om de eigen (team)rol bij te kunnen sturen.
De teamleider zal duidelijk (en eenduidig) moeten zijn in haar aanwijzingen/verwachtingen. Je ziet in het filmpje dat de dirigent daar niet goed toe in staat is. Ze is niet duidelijk in haar verwachtingen en daardoor gaan de teamleden hun eigen weg. Met als resultaat: een slecht product.

Sinds 1 september hangt er in Rotterdam een megagroot billboard. Op dit billboard staan twee QR-codes (één voor mannen en één voor vrouwen), die voorbijgangers met een smartphone kunnen scannen. Er wordt verder niets bij verteld. Voorbijgangers worden zo geprikkeld om te kijken waar die QR-codes naar linken. Wat volgt is nog spannender…

Ben je een man? Klik dan hier…
Ben je een vrouw? Klik dan hier…

Al een tijdje volgen wij van HI-RE het adviesbureau Effectory, de Nederlandse marktleider op het gebied van medewerkersonderzoek. Effectory heeft een onderzoek gedaan naar Beste Werkgevers. Het onderzoek is uitgevoerd door Marianne Ostendorf (organisator van het onderzoek) en zij verklaart dat betrokkenheid een belangrijke voorspeller is van het personeelsverloop. De best beoordeelde werkgevers scoren aanzienlijk hoger op betrokkenheid dan andere organisaties: respectievelijk een 8,1 tegenover een 7,0. Trots zijn op de organisatie is een essentiële voorwaarde voor betrokkenheid. Andere belangrijke prikkels zijn waardering ontvangen, een uitdagende werkomgeving en vertrouwen in de leiding. Werkgevers die goed gewaardeerd zijn, hebben het laagste personeelsverloop. Het moge duidelijk zijn dat Personeelsverloop veel geld kost en in tijden van crisis is dat niet gewenst. Als een werknemer vetrekt kost het veel geld om iemand anders aan te trekken en deze op het gewenste niveau te brengen.

Wij van HI-Re kijken uit naar de top 50 beste werkgevers die op donderdag 9 september (zet in je agenda) bekend worden gemaakt door Effectory.
Winnaars 2009

In de categorie >1000 medewerkers:
• Hoogste tevredenheid: Loyens&Loeff (tevens winnaar in 2008!)
• Grootste stijger: Rivas Zorggroep

In de categorie <1.000 medewerkers:
• Hoogste tevredenheid: Schaap & Citroen
• Grootste stijger: Kenteq

Aanmelden kan nog via www.beste-werkgevers.nl.

In een poll vorige week heb ik jullie de vraag gesteld of het onderwerp employer branding nog leeft of dat we het onderwerp onder invloed van de online (sociale) media inmiddels ten grave hebben gedragen. De antwoorden op de poll bekijkend, is de meerderheid van de respondenten van mening dat employer branding ‘alive & kicking’ is, al is de vorm ervan wel veranderd. Een héle kleine minderheid denkt dat employer branding tegenwoordig minder belangrijk is.

Employer branding als een werkelijkheidsgetrouwe afspiegeling van je reputatie als werkgever is goud waard. Maar het moet meer zijn dan window dressing.

De basis voor een goed werkgeversmerk is niet de externe communicatie, maar het interne gedrag. Zeker online speelt dat uitgangspunt een grote rol. Je moet ten eerste dus een goede werkgever zijn. Als je communiceert wat je niet bent, als identiteit en imago niet met elkaar in overeenstemming blijken te zijn, komt dat snel bij je terug. Een sollicitant met een slechte ervaring heeft tegenwoordig ontelbaar veel mogelijkheden om dat aan iedereen bekend te maken. Dan gaat je zorgvuldig opgebouwde merk er snel aan. Eerst de binnenwereld op orde, dus.

Om er vervolgens ook mee aan de slag te gaan in de buitenwereld zul je de volgende drie stappen moeten zetten:

• vaststellen waar de organisatie mee geassocieerd wil worden als werkgever;
• benadrukken van de eigenschappen waarin de organisatie verschilt van andere werkgevers.

Deze activiteiten vormen het hart van je employer branding – we noemen het ‘positioneren’. Het resultaat is een positioneringsstatement, een ‘boodschap’ die de identiteit van de organisatie op de juiste manier weerspiegelt en tegelijk aantrekkelijk is voor de doelgroepen waarop je je wilt richten.

Vertaling en voorbeeld

Nu ben je er nog niet met een positioneringsstatement; die zul je vervolgens moeten vertalen naar proposities, concrete voorstellen richting je doelgroep. In deze proposities maak je duidelijk wat voor de gezochte doelgroepen de voordelen zijn om bij de organisatie te werken. Maar deze proposities zullen altijd een verband moeten hebben met de positionering.
Het vaststellen van zo’n positionering is een intensieve, maar ongelooflijk leuke activiteit. Om een idee te krijgen hoe dat in z’n werk kan gaan, tref je morgen in de rubriek Van theorie naar praktijk een artikel aan over deze basis van employer branding. Aan de hand van een concreet voorbeeld laat ik je zien hoe het kan gaan.

De afgelopen weken zijn er de nodige positieve cijfers uit zowel Nederland als Duitsland gekomen. Grote bedrijven zijn voorzichtig aan het werven geslagen, de productie neemt sneller toe en sommige bedrijven zien hun omzet verdubbelen. Uiteraard zijn er ook zorgen. Zorgwekkend zijn de hoge staatschuld, het stoppen van de overheidsstimulering en eventueel het stilvallen van de vraag uit China. Want zonder China komt er geen herstel, is wat veel economen aangeven.

In Duitsland verwacht men dat het aantal werkelozen gaat dalen tot onder de 3 miljoen en dat het percentage van 4% reëel is. Op dit moment ligt het percentage op 7,6% en dat is al boven verwachting. Niemand had dat een jaar geleden voor mogelijk gehouden en de regering ging ervan uit dat er ongeveer 5 miljoen werkelozen zouden zijn. Waar komt dit succes vandaan?

Volgens economen heeft de regering Merkel de juiste ingrepen gedaan. Vooral de flexibilisering van de arbeidsmarkt is een belangrijke ingreep gebleken. De verhoging van de pensioenleeftijd, het verscherpen van de uitkeringsregels en het vergemakkelijken van de inzet van tijdelijke krachten is een succes geweest. Uiteraard werd dit ondersteund door maatregelen op het gebied van inkomstenbelasting, investeringen in de infrastructuur, het opzetten van een fonds voor kredieten aan middelgrote ondernemingen en het korter laten werken van arbeiders.

Komen deze maatregelen je bekend voor? Jazeker, een aantal van deze Duitse maatregelen zijn ook in Nederland toegepast. In Nederland is er onder andere de BMKB- garantieregeling voor MKB-kredieten. Met deze regeling staat de overheid garant voor een gedeelte van leningen die bedrijven bij banken willen afsluiten. De overheid hoopt dat banken hierdoor sneller krediet geven, omdat de overheid een deel van het risico draagt. De BMKB is bedoeld voor kleinere bedrijven met maximaal 250 werknemers en een jaaromzet tot 50 miljoen.

Net als in Duitsland is er in Nederland een positieve ontwikkeling op de arbeidsmarkt gaande. Volgens het CBS stonden er eind Juni 115.000 vacatures open en dat zijn er bijna evenveel als een kwartaal eerder. Het resultaat van alle genomen maatregelen is dat, zowel Duitsland als Nederland, het in Europa erg goed doen en wellicht het herstel inluiden. Kijkend naar de arbeidsmarkt lijkt er weer wat goed nieuws te gloren aan de horizon.

2008/2009 was het jaar waarin er een behoorlijke daling was van het aantal vacatures in Nederland. Hetzelfde gebeurde bij onze oosterburen. Nu is er in Nederland sprake van stabilisatie van het aantal openstaande vacatures en is er in Duitsland sprake van een lichte stijging. Het aantal werkenden neemt toe en het aantal werkzoekenden neemt af. Net als Nederland, kent Duitsland grote zorgen met betrekking tot de jongeren. Jongeren tussen de 18 en 24 jaar hebben het moeilijk met het vinden van een baan.De algehele Duitse werkloosheid (15 tot 74 jaar) was in 2009 7,7%. Dit is vergelijkbaar met de ontwikkeling in 2009 in Nederland.

Duitsland heeft de storm kunnen overleven door grotere flexibiliteit. En dan in het bijzonder door de financiële gezondheid van de Duitse arbeidsmarkt en die van de ondernemingen. De factoren die verantwoordelijk zijn voor het wonder van Duistland zijn de uitbreiding van “Kurzarbeit”( werknemers ontvangen 60% van hun netto salaris of of 67% indien er sprake is van verzorging van kinderen) en maatregelen om minder te betalen voor overwerk. Maar ook aan deze flexibiliteit zitten grenzen. Minder dan minder kan niet. Bedrijven kunnen hun personeel niet nog minder gaan laten werken of betalen.

Bij een positief scenario hebben bedrijven de storm inderdaad overleefd en zullen zij over gaan tot het werven van nieuw personeel. Bij een negatief scenario hebben bedrijven de storm, ondanks al deze maatrgelen niet kunnen overleven en zullen daar andere (hardere) maatregelen genomen moeten worden.
Ervan uitgaande dat Duitsland de trend zet voor Nederland,mag je ervan uit gaan dat we uit het dal zijn en dat Nederlandse bedrijven ook aan de grenzen van hun personeel zitten. Ik verwacht dan ook dat de werving voor een aantal bedrijven zal gaan toenemen (mondjes maat) en dat er bij andere bedrijven, waar het dus nog steeds niet goed gaat (bijvoorbeeld door verkeerde maartregelen tijdens de crisis), hardere maatregelen zullen gaan plaatsvinden. Je moet denken aan het bevriezen van de lonen of geen loonsverhoging en het wegvallen van bonussen.