HRM: 65% HR managers kunnen competentieontwikkeling niet onderbouwen

Delen

In het artikel “Nieuwe functie moet HR beter meetbaar maken” op Profnews.nl wordt melding gemaakt van een studie waaruit blijkt dat 65% van de ondervraagde HR-managers de competentieontwikkelingen van medewerkers niet goed kunnen onderbouwen met harde data. RAET, leverancier van personeelsinformatiesystemen, ziet daarom een rol weggelegd voor een nieuwe functie: HR Controller. Wordt hier voor eigen parochie gepreekt of toont dit keihard de onmacht van Human Resource Management aan?

Al lange tijd wordt in Nederland gediscussieerd over de toegevoegde waarde van HRM. Inmiddels begint hieruit het besef te ontstaan, dat HRM deel dient uit te maken van het strategisch beleid. Een besef dat al vele jaren geleden had dienen te bestaan. HRM, of P&O, heeft zichzelf door de jaren heen vooral gepositioneerd als een dienstverlenende discipline. Strategische verantwoordelijkheid nemen door HRM kwam en komt maar in weinig bedrijven en instellingen voor. Op Profnews.nl bepleit RAET nu de nieuwe functie van de HR Controller.

Personeel belangrijkste onderdeel strategisch beleid

Strategisch beleid valt of staat met de kwaliteit van de gegevens die aan dat beleid ten grondslag liggen. Men zou daarom mogen verwachten dat HRM uit de personeelsinformatiesystemen die zij gebruikt, alle benodigde strategische informatie rondom personeel kan verzamelen, verwerken en inzetten. En toch gebeurt dat vaak niet of te weinig.

Praktijkvoorbeeld

Een voorbeeld daarvan is een organisatie met meer dan 1.000 medewerkers in dienst en een volwaardig personeelsinformatiesysteem in huis. Maar niemand nam dat systeem serieus, omdat het systeem niet deugde. De werkelijkheid was, dat men het systeem niet had ingericht met voldoende en juiste gebruikersmenu’s. Men had helemaal niets geregeld over welke informatie opgeslagen en verwerkt diende te worden, laat staan dat men enig idee had waartoe dat diende te leiden. Het gevolg was dat er nauwelijks of geen informatie werd vastgelegd.

Deze organisatie faalde op alle fronten in haar strategisch beleid en overleefde slechts op jaarlijkse, korte termijn plannen.

HR dient vertegenwoordigd te zijn in directie of Management Team

Dit is nog lang niet binnen veel organisaties aan de orde. Voor HRM is het vaak niet een status die zij wil of durft af te dwingen, terwijl directies of MT’s geen strategisch toegevoegde waarde zien in HRM. Hoe kan een organisatie dan ooit tot een gedegen personeelsplan komen. We hebben wereldwijd kunnen ervaren waartoe het korte termijn denken binnen de financií«le wereld heeft geleid. Datzelfde gebeurt binnen organisaties als het om personeel gaat. Hebben we veel werk dan zorgt HRM er wel voor dat er voldoende medewerkers zijn, neemt het werk af dan zorgt HRM er wel voor dat we van mensen af komen.

Wanneer HRM de personeelsinformatie systemen juist gebruik en de daaruit beschikbare informatie goed interpreteert en verwerkt, heeft zij een schat aan informatie waarop de gehele organisatie kan bouwen. Niet alleen voor de dag van vandaag of morgen, maar ook vooruit kijkend naar een periode van jaren.

Arbeidsmarkt wordt groot probleem

We kunnen vaststellen dat er binnen nu en drie tot vijf jaar grote tekorten aan nieuwe medewerkers zullen zijn in Nederland. Nu al is dat effect al voelbaar binnen sectoren als de zorg en ICT. En dat wordt alleen maar erger. Terwijl de politiek druk bezig is met pogingen een kabinet tot stand te brengen, en soms iets zegt over arbeidsmarkt, maken maar weinig mensen zich druk over het aanstaande personeelstekort in Nederland. Omdat we niet gewend zijn te denken in termen van lange termijn of, om het woord meer eens te gebruiken, proactief te denken en te handelen.

HR managers moeten voorop lopen

Zij moeten nu al directies en MT’s wakker schudden. HR managers zullen nu al beleid moeten maken op een arbeidsmarkt die uit het lood geslagen is. Dit betekent dat HRM processen dynamisch dienen te zijn in beleid en uitvoering. Zo ook de vastlegging van informatie over medewerkers. Inclusief de ontwikkeling van de competenties van medewerkers. HR-managers zijn verantwoordelijk voor het vertalen van competenties naar talentmanagement. Dat betekent dat gedrag, competenties, en (vaktechnische) vaardigheden, talent, tot een match worden gebracht.

Van beheer naar ontwikkeling

Dat is de weg die HRM dient te volgen. Geen nieuwe beheersfunctie creí«ren zoals die van de HR-Controller. Iedere HR manager moet in staat zijn ervoor zorg te dragen dat de binnen de organisatie de juiste gegevens en informatie worden vastgelegd en beschikbaar zijn. Iedere HR-manager moet in staat zijn directie, MT, maar ook het middenkader te adviseren welke en hoeveel mensen nodig zijn om de strategische doelen van de organisatie te verwezenlijken. Iedere HR manager moet in staat zijn daaraan de benodigde competenties en talenten te verbinden. En, waar die nog niet aanwezig zijn, de ontwikkeling van die competenties en talenten intern tot ontwikkeling te (doen) laten komen of weten waar en hoe deze in de arbeidsmarkt te vinden.

Alleen op deze manier wordt HRM een discipline die actief en bepalend bijdraagt aan het strategisch beleid van een organisatie voor de lange termijn en als gevolg daarvan de continuí¯teit van de organisatie. Het toevoegen van een beheersmatige functie als de HR Controller houdt slechts de beheersfunctie in de stand en draagt niet bij tot ontwikkeling.


Delen

2 comments on “HRM: 65% HR managers kunnen competentieontwikkeling niet onderbouwen

  1. Pingback: Tweets die vermelden 65% HR managers kunnen competentieontwikkeling niet onderbouwen | HI-RE Interim Blog -- Topsy.com

  2. Pim Posdijk

    Beste Simon,

    Ik ben het volledig eens met de stelling dat het toevoegen van een HR-controllers functie een negatieve bijdrage zal leveren aan de ontwikkelingen op HRM. Het beheersmatige karakter van een dergelijke functie zal meer kwaad dan goed doen. HRM is immers al van nature zeer beheersmatig en moet zich meer druk maken om strategische issues, zoals jij terecht stelt. HRM moet af van het imago zich alleen druk te maken om regeltjes en de implementatie van regels en procedures. Het invoeren van HR-instrumenten, zoals bijvoorbeeld competentiemanagement, alleen “om de instrumenten” is niet alleen nutteloos en schadelijk, maar voegt ook niets toe. HRM zal, vanuit de strategische issues die zich in een organisatie voordoen, moeten aansluiten. Begrijpen wat de organisatie op het gebied van HRM nodig heeft en daar met slim beleid en instrumenten de strategie van de onderneming ondersteunen. Dat dit nog weinig gebeurt in organisaties heeft vooral te maken dat HRM te beheersmatig is en het toevoegen van een HR-control functie zal daar dan ook geen goed aan doen.

Comments are closed.