Doe mij maar…. een beetje minder vis

      Reacties uitgeschakeld voor Doe mij maar…. een beetje minder vis
Delen

Een paar dagen geleden deelde ik deze spreuk op Linkedin: “Everybody is a Genius. But If You Judge a Fish by Its Ability to Climb a Tree, It Will Live Its Whole Life Believing that It is Stupid.” Het grote aantal reacties en likes gaf voor mij aanleiding om deze blog te schrijven.

92f879ee3790eaed1c31d89dbc67eb1b

Ik plaatste de quote om mensen uit mijn netwerk uit te dagen een keer extra na te denken voordat hij of zij zichzelf (of een ander) tegen de verkeerde standaarden beoordeelt.

Hoewel Tom Pettigrew een best gerede twijfel uit, of Einstein deze uitspraak werkelijk gedaan heeft (http://www.macleans.ca/education/uniandcollege/why-we-should-forget-einsteins-tree-climbing-fish/) zette de uitspraak me aan tot nadenken. Wij recruiters kunnen het lezen als een aansporing om managers niet op hun woord te geloven, en niet te snel terug te vallen op een algemeen selectieprofiel. We mogen best wel wat meer onder de oppervlakte kijken. Als professional ga je immers niet voor de match, maar voor de kwalitatieve match die op een goede manier tot stand komt. Een vacature invullen kan “iedereen” maar de juiste kandidaat plaatsen die echt gaat leveren, dat is een ander ding.

Dat er í¼berhaupt kwalitatieve matches gemaakt worden mag soms een wonder heten, als je kijkt naar vacatureteksten. We (her)kennen allemaal de oppervlakkig selectiecriteria. Want ongeacht de vacature, lijkt bij alles communicatieve vaardigheid, resultaatgericht werken en teamgeest belangrijk te zijn. Ik heb deze criteria gezien bij receptionist, software engineer en recruiter. Einstein zou zeggen: “het maakt niet uit dat jij vindt dat je voor de baan heel goed moet kunnen zwemmen, wij vinden het vooral heel fijn dat je in een boom kan klimmen.”

Waar gaat het dan fout?

Recruiters zijn bedrijfskundigen

Een goede selectie begint met het vermogen om te ontdekken wat nu echt bepalend is voor het succes van de rol. Dit zou je de kritische prestatiefactoren van een rol kunnen noemen: welke unieke bijdrage levert de medewerker binnen de rol aan het grotere geheel (het bedrijf)? De kritische prestatiefactoren hangen dus samen met hoe bedrijf zich gedraagt en wenst te gedragen.

Een voorbeeld zal het verduidelijken. Iedere receptie van een bedrijf heeft tot taak bezoekers te ontvangen en door te geleiden naar de afspraak. Dat heeft trouwens sowieso weinig te maken met resultaatgericht werken, en dat is dus een irrelevant criterium, maar dat geheel terzijde. De manier waarop dit gebeurt kan immens verschillen. De receptionist bij Ricoh is een Ricoh-gastvrouw die jou bij naam kent en als gast ontvangt. Bij de Rijksoverheid meld je je als bezoeker bij de beveiliging van een externe dienstverlener, die achter een glazen scherm zit. De rollen lijken op elkaar (gasten ontvangen en doorgeleiden) maar worden anders ingevuld. De beveiliger functioneert niet bij Ricoh en de gastvrouw niet bij de Rijksoverheid. Of in Einsteins woorden: in Atlantis moet je kunnen zwemmen als een vis en op een eiland klimmen als een aap.

Een veel gekozen oplossing voor dit probleem is werken met competentieprofielen. Een zorgvuldig opgebouwd profiel bevat kerncompetenties (die gelden voor alle medewerkers); functie specifieke competenties (voor bijvoorbeeld leidinggevenden) en persoonlijke competenties. Klinkt goed doordacht, en zorgvuldig. Maar het blijft een abstract en centraal bedacht model. En modellen hebben nu eenmaal de onhebbelijkheid, dat ze een sterk vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid zijn. Ze moeten immers honderden rollen binnen een bedrijf beetpakken in ongeveer 30 competenties. Voor recruitment is dit daarom vaak een tikkie te afstandelijk en ietsiepietsie te algemeen. Wij willen weten welke man of vrouw echt in de rol past. En daar komen jouw kwaliteiten als recruiter uitstekend van pas. Als expert ben je uitstekend gepositioneerd om deze vertaalslag te maken: de algemene context en – indien aanwezig – het competentieprofiel vertalen naar een goede set van prestatie- en selectiecriteria. Als ik je vraag een receptionist voor Ricoh te selecteren denk je (automatisch) aan andere kritische prestatiefactoren dan bij de Rijksoverheid. Voorwaarde is wel dat je je als recruitment business partner opstelt en je niet – zoals veel vakgenoten – beperkt tot search (waar vind ik de kandidaat) en selectie (is hij/zij geschikt voor de job). Kunnen en willen adviseren over de kritische prestatiefactoren vraagt om een breed inzicht in kennis van de werking van bedrijven (bedrijfskunde), de bedrijfscultuur en de context waarin ze opereren.

Twee receptionisten vacatures, ogenschijnlijk dezelfde rol, en toch verschillende “best fit” uitkomsten. De context van de vacature is dus extreem relevant. Dit verklaart trouwens ook waarom corporate recruiters en inhouse (RPO) recruiters beter kunnen matchen dan bureaurecruiters. Corporate- en RPO-recruiters ervaren dagelijks de mores van het bedrijf beter, en zien welke type collega’s wel of niet passen en succesvol zijn.

Onnauwkeurig denken

Pas nadat je de context begrijpt heeft het zin om je echt te verdiepen in wat de kandidaat moet meebrengen om de rol goed te kunnen doen (selectie). En dan komen we op de tweede fout: onnauwkeurigheid. Neem nu het voorbeeld van intelligentie. In bijna alle selectieprofielen wordt intelligentie vereenvoudigt tot: “Beschikt over een hbo werk- en denkniveau”. Maar wat is dat eigenlijk? Verwijzen we hier naar intelligentie of is het een andere manier om te omschrijven dat iemand een opleiding op hbo-niveau heeft behaald of kunnen behalen? Gardner stelt dat intelligentie de bekwaamheid is om te leren, om problemen op te lossen. Dit kan volgens hem op verschillende manieren, en op sommige manieren ben je meer intelligent dan op andere. Bij intelligentie denken we vaak aan cognitieve vaardigheid, maar Gardner rekent ook niet-cognitieve vaardigheden zoals muzikaliteit tot intelligentie. Hij komt tot in zijn theorie van Meervoudige Intelligentie tot wel 8 vormen van intelligentie. Nu is deze theorie heel omstreden onder psychologen, maar voor de illustratie van mijn punt maakt dat niet veel uit. Als je kijkt weer naar het voorbeeld van de receptionist, zou je zeggen dat volgens Gardner de interpersoonlijke intelligentie (samenslim) het meest belangrijk is. Of meer specifiek naar het voorbeeld: de goede receptionist bij Ricoh is bereid anderen te helpen.

Van de journalist Heldring – die analyse boven mening stelde – las ik in NRC een uitspraak die me enorm aanspreekt. Heldring: “Ik hou niet van geouwehoer, van wazigheid. Je kunt best over koetjes en kalfjes praten, maar in je schrijven moet je de logica volgen.” Wat mij betreft mag je “schrijven” vervangen door “recruitment”. Tsjonge, wat heb ik vaak onzin moeten aanhoren bij intakes. Vaak herken je dit als er toevlucht genomen wordt tot algemeenheden en opinies. Sommige onzinbeweringen – vrouwen zijn slechte software engineers – zijn heel duidelijk, maar vaak moet je even onder de oppervlakte duiken. Zo zijn alle uitspraken in de categorie “De kandidaat moet minimaal vijf jaar ervaring hebben” op zijn best discutabel. Het is een manier van snel denken die leidt tot onnauwkeurige selectiecriteria. Want is het ondenkbaar dat een kandidaat met vier jaar ervaring de rol uitstekend kan invullen? Natuurlijk niet, maar het is wel veel moeilijker om scherp te krijgen wat dan wel goede criteria zijn.

En zo komen we dan uit bij Socrates die tweeduizend jaar geleden al wist te vertellen dat de belangrijkste stap voor het oplossen van een (vacature)probleem, het stellen van de juist (selectie)vragen is. Maar ja, bij deze langzame manier van denken lossen problemen niet snel op. En tijd en aandacht is een schaars goed bij drukbezette managers en recruiters. Gelukkig is het goedkoper om een slechte match tot stand te brengen, dan dieper en langer na te denken of je op zoek moet naar een vis als je op het vasteland woont. Niet dat vis volstrekt nutteloos is hoor. Ik schenk mezelf dadelijk een lekker glaasje witte wijn in. Dan kan de vis lekker zwemmen.


Delen