HR is booming! Wat nu?

      Reacties uitgeschakeld voor HR is booming! Wat nu?
Delen

De vraag naar HR-professionals groeit sterk, zo concludeerde Yacht uit hun arbeidsmarktonderzoek. Onmiddellijk stond het internet vol met blogs en artikelen die het heugelijke nieuws verkondigde: HRM is “˜booming’. Om die reden behoeven de onderzoeksresultaten volgens mij geen verdere uitleg. De rol van de (nieuwe) HR-professionals echter wel. Een kritische houding lijkt mij geboden.

Volgens de Engelse wetenschapper Mick Marchington zijn er binnen het HR-vakgebied een viertal trends te onderscheiden. Zijn artikel in Human Resource Management Review uit 2015 is erg uitgebreid. Daarom bespreek ik twee trends in deze blog: (1) de opkomst van de strategic business partner en (2) het exclusief HR-beleid.

De opkomst van de strategic business partner

Een veelgebruikt model voor de HR-structuur binnen een organisatie is ontwikkeld door Dave Ulrich. Dit model veronderstelt dat vier verschillende rollen kunnen worden ingevuld door HR-professionals: employee champion, administrative expert, strategic business partner en change agent. Indien je dit model niet kent, raad ik je van harte aan de vakliteratuur erop na te lezen. Zoals Yacht al benadrukte, heeft HRM een plekje aan de directietafel verworven. Tevens verdwijnt de administratieve kant van HRM steeds meer. Een sterke focus komt hierdoor te liggen op de strategic business partner, die samen met het senior management de organisatiedoelen linkt aan HR-beleid.

De ultieme HR-professional

Met de opkomst van de strategische HR-rollen lijkt het verantwoordelijkheidsgevoel van HRM in een organisatie af te nemen. Zo vergeten de strategic business partners steeds vaker op te komen voor werknemersbelangen. Daarbij dienen ze vooral het senior management. Deze is traditioneel geí¯nteresseerd in kostenreductie en korte termijn prestaties.

HRM kan én moet zoveel meer zijn dat een onderdanige dienaar. HRM zou volgens Marchington dan ook idealiter lange termijn prestaties, duurzaamheid en gelijkheid moeten nastreven. Deze ideaalsituatie vereist enerzijds het aanleveren van alternatieve, creatieve en kritische perspectieven aan het senior management. En anderzijds zal HRM ook in de praktijk alle stakeholders (dus ook de werknemers) moeten vertegenwoordigen. Kortom, werk niet voor senior managers, maar werk met ze mee.

Het exclusief HR-beleid

Een bijkomend gevolg van bovenstaande trend is de focus van HRM op potentií«le leiders en senior managers in hun talent management beleid. Dit lijkt logisch. Voorstanders van een dergelijk beleid stellen immers dat een organisatie de nadruk moet leggen op de essentií«le werknemers in de organisatie.

Nu zijn leiders (van de toekomst) ook daadwerkelijk “˜uniek’ en dragen ze veel bij aan de organisatieprestaties. Lees hierover verder in bijvoorbeeld: Lepak & Snell (2007) Employment subsystems and the ‘HR architecture’. Dit neemt echter niet weg dat HR-professionals de gewone medewerker wel eens vergeten.

Dit exclusief HR-beleid heeft overduidelijk zijn nadelen. Selectie- en prestatiemanagement methodes zijn bijvoorbeeld niet altijd accuraat genoeg precies de juiste “˜talenten’ te identificeren en te ontwikkelen. Ook lijkt exclusief HR-beleid vertrouwen, teamspirit en netwerken in een organisatie te ondermijnen. Naast bedrijfsredenen, lijkt exclusief HR-beleid ook ethisch bezwaarlijk. Waarom zou een senior manager meer recht hebben op persoonlijke en professionele ontwikkeling dan Jan Modaal?

The moral and business case

In overeenstemming met Marchington stel ik niet dat de stijgende vraag naar strategic business partners onterecht of onwenselijk is. HR-professionals in het algemeen zouden eerder eens een stapje terug moeten doen. Ulrich verkondigde immers meer rollen. Stap daarom eens uit je rol en durf een weerwoord te geven aan het (senior) management. Streef op die manier het totaalplaatje na. Zo wordt een HR-professional die zich zowel identificeert met een strategic business partner als employee champion opeens een stuk waardevoller voor een organisatie.

Stel je voor dat een HR-professional een inclusief HR-beleid (moral case) invoert dat in overeenstemming is met de organisatiedoelen (business case). Een balans dus. Langetermijn organisatieprestaties en tevreden werknemers. Wie wil dat nou niet?

Bronnen: 

Marchington, M. (2015). Human resource management (HRM): Too busy looking up to see where it is going longer term?. Human Resource Management Review, 25(2), 176-187.

Lepak, D., & Snell, S. A. (2007). Employment subsystems and the’HR architecture’. Oxford Handbook of Human Resource Management, The, 210.

Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR value proposition. Harvard Business Press.

 

 


Delen